合伙開公司，按出資比例劃分股權，錯的一塌糊涂！
2017-11-29 09:23:57 查看：
中小企業之所以難逃“各領風騷兩三年”的宿命，縱然有商業模式的錯位和市場競爭的殘酷，但更為重要的是，中國很多中小企業不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業陷入危機之時，員工不是同心協力渡難關，而是內部利益爭奪或四散奔逃。
從互聯網巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業社會中對合伙人的理解了。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。合伙人機制最大的特點就是創造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”
很多中小民營企業，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出，有的老板總是抱怨核心人才培養好了人就跑了，那為何不問問自己：“當時為什么要從別人家出來自己創業?”當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
阿里巴巴、華為、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。如今單打獨斗的年代已經過去了，現在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權并購是企業的一次深刻變革。
在這合伙制的時代，我們經常可以看到：
◆員工招不來、管不了、留不住
◆創業合伙人平分股權，沒有真正老大
◆投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權
◆股東和投資人后續無法進入與退出的尷尬局面
◆企業融資后股權被稀釋，沒能保持控制權和經營權的統一
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣于老大不清晰。比如：真功夫、國美、萬科等。
企業有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
如果把創業看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。
跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創業企業合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識;在現在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現在，「人」是股權分配的最大變量。
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合伙人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合伙人成了創業小伙伴。
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。
所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議。
離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：
1)《公司法》沒規定，股東離職得退股;
2)公司章程沒有約定;
3)股東之間也沒簽過任何其他協議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通;
4)他出過錢，也階段性參與了創業。
其他合伙人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購退出合伙人的股權束手無策。
阿里巴巴創辦8年有65%的員工拿到股權激
勵京東員工股權已超過劉強東他個人持有的70%
華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權激勵計劃...
他們的成功并不是做大了之后才做股權激勵的，而是通過股權激勵一步步把事業做大的!賺小錢靠個人，成大業靠團隊。通過股權激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業發展過程中必須做的一件大事，是企業成長過程中最重要的一次變革!
其實，除了激勵員工士氣以外，股權激勵更是讓企業留住人才的一種手段，讓員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。當今社會，很多企業家認為資源是一家企業的核心，而非金錢，所以留住優秀人才，才能使自己的企業立于不敗之地，才能提高資企業自身的競爭力。
實施股權激勵常見的疑惑：
◆如何定人?定量?定條件?
◆如何制定激勵模式?持股方式?
◆如何讓優秀員工做股東，而不是去做老板?
◆如何減少分紅帶來的現金流壓力?什么是干股?
◆如何吸引并順利引進外部優秀人才，增強團隊實力?
◆如何通過股權激勵平衡新老員工,解決元老退出難題?
股權問題，在每個企業的生命當中是一個極其重要的問題!有多少企業家因為不懂股權，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要!
從互聯網巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業社會中對合伙人的理解了。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。合伙人機制最大的特點就是創造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”
很多中小民營企業，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出，有的老板總是抱怨核心人才培養好了人就跑了，那為何不問問自己：“當時為什么要從別人家出來自己創業?”當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
阿里巴巴、華為、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。如今單打獨斗的年代已經過去了，現在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權并購是企業的一次深刻變革。
在這合伙制的時代，我們經常可以看到：
◆員工招不來、管不了、留不住
◆創業合伙人平分股權，沒有真正老大
◆投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權
◆股東和投資人后續無法進入與退出的尷尬局面
◆企業融資后股權被稀釋，沒能保持控制權和經營權的統一
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣于老大不清晰。比如：真功夫、國美、萬科等。
企業有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
如果把創業看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。
跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創業企業合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識;在現在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現在，「人」是股權分配的最大變量。
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合伙人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合伙人成了創業小伙伴。
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。
所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議。
離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：
1)《公司法》沒規定，股東離職得退股;
2)公司章程沒有約定;
3)股東之間也沒簽過任何其他協議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通;
4)他出過錢，也階段性參與了創業。
其他合伙人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購退出合伙人的股權束手無策。
阿里巴巴創辦8年有65%的員工拿到股權激
勵京東員工股權已超過劉強東他個人持有的70%
華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權激勵計劃...
他們的成功并不是做大了之后才做股權激勵的，而是通過股權激勵一步步把事業做大的!賺小錢靠個人，成大業靠團隊。通過股權激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業發展過程中必須做的一件大事，是企業成長過程中最重要的一次變革!
其實，除了激勵員工士氣以外，股權激勵更是讓企業留住人才的一種手段，讓員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。當今社會，很多企業家認為資源是一家企業的核心，而非金錢，所以留住優秀人才，才能使自己的企業立于不敗之地，才能提高資企業自身的競爭力。
實施股權激勵常見的疑惑：
◆如何定人?定量?定條件?
◆如何制定激勵模式?持股方式?
◆如何讓優秀員工做股東，而不是去做老板?
◆如何減少分紅帶來的現金流壓力?什么是干股?
◆如何吸引并順利引進外部優秀人才，增強團隊實力?
◆如何通過股權激勵平衡新老員工,解決元老退出難題?
股權問題，在每個企業的生命當中是一個極其重要的問題!有多少企業家因為不懂股權，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要!
