北京加盟展：為什么你的連鎖店，敵不過隔壁的夫妻小店？
2018-09-06 08:33:28 查看：
在經歷了過去幾年的洗牌與整合后，餐飲業開始向正規化邁進：從 2015 年開始，業界開始涌現出一批高效運營、快速擴張的連鎖品牌，從產品、服務、質量與效率多個角度都實現標準化，以滿足消費者多元且品質化的需求。
但他們最強的對手并不是類似麥當勞或者百勝中國這樣的大企業，而是那些主導本本地餐飲市場，并且無處不在的夫妻店。
你很難給這樣的小店下一個定義，他們的選品與經營模式各不相同，但是卻遍布大街小巷。這些小店通常為家庭式經營，面積從居民樓底層的兩室一廳，再到街邊百平米不到的小型商鋪不等。他們通常會避開連鎖餐飲選址的主干道，但是偶爾也會出現一些硬碰硬的熱門小店。
▲有的甚至連裝修都沒有
更有趣的是：每年新開的餐飲店鋪中，夫妻店這樣的小店占到了 30%-40% 的比例，但是每年倒閉的店鋪中，夫妻店占據的比例遠遠低于這個數據。
公司化的連鎖品牌應該更懂商業運作，為什么卻敵不過只有幾個人的小店？
主人翁精神與成本優勢
大型連鎖餐飲可以利用自身的規模優勢拿到供應鏈折扣，提供更低的價格并擠走規模相對較小的競爭者。但是同等經營狀況下，小店的利潤率往往更擁有優勢。
因為它們擁有連鎖品牌做不到的優勢：成本優勢——因為小店都是夫妻或朋友之間合伙經營，他們既是合伙人是老板也是服務員，大家并不通過死工資來賺錢。
▲有人做過統計，超過一半的沙縣小吃都是夫妻店
既然是熟人一起做生意，那么首先需要減小的就是運營壓力，這意味著降低工資成本，以確保門店能夠運營更長時間。福利、保險等成本也會相應降低甚至抹除。最大的成本，可能就是三餐費用了。
大型的連鎖企業或許會考慮到浪費成本，但是在實際操作中，浪費成本有多少是真的不可避免的，很難說。而夫妻小店可能抱著“今天賣不完這些就浪費”的邏輯在延長自己的營業時間，甚至為了達到利潤最大化，讓門店的營業時間橫跨從早餐到夜宵。但是連鎖企業中，很難會因為這樣的事情而延長工作時間。
而這樣的成本結構帶來了優勢：如果連鎖店需要每天數百個客人的話，那么或許幾十個客人就能夠養活小店。這使得他們能更深入社區，去到那些連鎖餐飲不敢去，或者是相對來說比較猶豫的地區。在這些地區，主人翁精神能夠讓他們走的更遠。
每個人都是朋友
《海底撈你學不會》這本書中，用了大篇幅來描述海底撈火鍋店員工的敬業精神，這種敬業精神，其實就是主人翁精神。
往簡單了說，主人翁精神其實就是下放經營權，讓員工與顧客之間打好關系。而夫妻小店里，服務員就是老板。所以更多的時候，社區的老居民進入店鋪里，聽到的不是“您好”兩個字，而是一些更能夠拉近雙方距離的話。
▲海底撈將一部分決定權下放給了基層員工
并且，比起連鎖品牌的策略需要經過報批—審核，小店的靈活性顯然更高——畢竟品牌創始人就坐在店里。他們可以根據市場動向更快地更改自己的菜單。隨時精簡產品，帶來物料庫存效率的提高。
我家附近有一家一對夫妻開的廣東小吃店，在發現廣東小吃不那么受歡迎之后，他們很快調整菜單，加入了一些受附近居民喜歡的內容。現在，在這一家 30 平米不到的小店里，你可以吃到腸粉、煲仔飯、桂林米粉，還有部分廣式茶點。
看似雜亂無章的菜單，體現了小店所在社區的結構。這里主要以務工人員為主，大家對于食物的追求不統一。所以我們或許覺得邏輯有問題，但是對社區的居民來說，他們總能在這家店里找到好吃的。
這時候，這樣的餐飲做的更多是熟人生意，經營的是餐廳周邊的人群。所以對他們來說，經營好店鋪就是維護好人情關系，哪怕是因為社區居民破壞了自己原本的菜單結構。賈國龍早年創業的時候做過一家“西貝酒吧”，這家本來賣雞尾酒和洋酒的酒吧，卻在熟客的要求硬生生地被調整為了賣砂鍋面片和二鍋頭的中餐廳。
從這個維度上來說，小店其實是在滿足周邊居民的需求。它的優勢是能夠成為社區居民生活的一部分，而不只是一家沒有溫度的餐廳而已。對于大型的連鎖店來說，服務員的流動性以及對于工作本身的認知，很難將消費者與店家的關系發展成小店那樣類似朋友的關系。
不同體量，不同邏輯
說了這么多小店的好，我們來說說它的不足之處。
如果以資本的眼光來看一家小店的話，那可能視角會是一家不起眼的小店，沒有雇員、夫妻倆完成從進貨到服務的所有工作。雖然短期內可能凈利潤率會比較高，但是隨著租金、用工以及原材料成本的上漲，經營壓力最終會壓垮這家小店。連鎖店呢？只要還有拓張的能力，以及相對穩定的客源，那它就有值得投資的空間。
小店能不能做成連鎖？這其中的界限非常模糊。海底撈、西貝的創始人都曾經開過小店，但是這兩家企業現在的樣子都不是原本小店的模樣。而發展到現在，這兩個品牌都經歷了無數次品牌定位、菜單設計、視覺打造等一系列工作，創造出最優秀的單店模型，最后才進行拓張。
▲而小店的單店模式中變量太多，導致它沒有可復制的基因
小店能在社區立足，是依賴了自己對于周邊居民的敏感度。但就算同一個城市的兩個街區，居民結構、喜好都不盡相同。小店的單店模型沒有可復制的基因，因此它也很難直接進行連鎖化。
現在一些餐飲老板還沒有辦法足夠信任自己的選品能力，他們賺錢的方式，是選擇一個品類做幾年，在盈利能力下降的時候出手，換個品類繼續做。這可能是一個賺錢的途徑，卻不是一個有機的商業模式。
一位老板這么總結小店與連鎖：小店是在做生意，大店是在做企業。而你呢？你是要做一門生意，還是想做一家企業？
但他們最強的對手并不是類似麥當勞或者百勝中國這樣的大企業，而是那些主導本本地餐飲市場，并且無處不在的夫妻店。
你很難給這樣的小店下一個定義，他們的選品與經營模式各不相同，但是卻遍布大街小巷。這些小店通常為家庭式經營，面積從居民樓底層的兩室一廳，再到街邊百平米不到的小型商鋪不等。他們通常會避開連鎖餐飲選址的主干道，但是偶爾也會出現一些硬碰硬的熱門小店。
更有趣的是：每年新開的餐飲店鋪中，夫妻店這樣的小店占到了 30%-40% 的比例，但是每年倒閉的店鋪中，夫妻店占據的比例遠遠低于這個數據。
公司化的連鎖品牌應該更懂商業運作，為什么卻敵不過只有幾個人的小店？
主人翁精神與成本優勢
大型連鎖餐飲可以利用自身的規模優勢拿到供應鏈折扣，提供更低的價格并擠走規模相對較小的競爭者。但是同等經營狀況下，小店的利潤率往往更擁有優勢。
因為它們擁有連鎖品牌做不到的優勢：成本優勢——因為小店都是夫妻或朋友之間合伙經營，他們既是合伙人是老板也是服務員，大家并不通過死工資來賺錢。
既然是熟人一起做生意，那么首先需要減小的就是運營壓力，這意味著降低工資成本，以確保門店能夠運營更長時間。福利、保險等成本也會相應降低甚至抹除。最大的成本，可能就是三餐費用了。
大型的連鎖企業或許會考慮到浪費成本，但是在實際操作中，浪費成本有多少是真的不可避免的，很難說。而夫妻小店可能抱著“今天賣不完這些就浪費”的邏輯在延長自己的營業時間，甚至為了達到利潤最大化，讓門店的營業時間橫跨從早餐到夜宵。但是連鎖企業中，很難會因為這樣的事情而延長工作時間。
而這樣的成本結構帶來了優勢：如果連鎖店需要每天數百個客人的話，那么或許幾十個客人就能夠養活小店。這使得他們能更深入社區，去到那些連鎖餐飲不敢去，或者是相對來說比較猶豫的地區。在這些地區，主人翁精神能夠讓他們走的更遠。
每個人都是朋友
《海底撈你學不會》這本書中，用了大篇幅來描述海底撈火鍋店員工的敬業精神，這種敬業精神，其實就是主人翁精神。
往簡單了說，主人翁精神其實就是下放經營權，讓員工與顧客之間打好關系。而夫妻小店里，服務員就是老板。所以更多的時候，社區的老居民進入店鋪里，聽到的不是“您好”兩個字，而是一些更能夠拉近雙方距離的話。
并且，比起連鎖品牌的策略需要經過報批—審核，小店的靈活性顯然更高——畢竟品牌創始人就坐在店里。他們可以根據市場動向更快地更改自己的菜單。隨時精簡產品，帶來物料庫存效率的提高。
我家附近有一家一對夫妻開的廣東小吃店，在發現廣東小吃不那么受歡迎之后，他們很快調整菜單，加入了一些受附近居民喜歡的內容。現在，在這一家 30 平米不到的小店里，你可以吃到腸粉、煲仔飯、桂林米粉，還有部分廣式茶點。
看似雜亂無章的菜單，體現了小店所在社區的結構。這里主要以務工人員為主，大家對于食物的追求不統一。所以我們或許覺得邏輯有問題，但是對社區的居民來說，他們總能在這家店里找到好吃的。
這時候，這樣的餐飲做的更多是熟人生意，經營的是餐廳周邊的人群。所以對他們來說，經營好店鋪就是維護好人情關系，哪怕是因為社區居民破壞了自己原本的菜單結構。賈國龍早年創業的時候做過一家“西貝酒吧”，這家本來賣雞尾酒和洋酒的酒吧，卻在熟客的要求硬生生地被調整為了賣砂鍋面片和二鍋頭的中餐廳。
從這個維度上來說，小店其實是在滿足周邊居民的需求。它的優勢是能夠成為社區居民生活的一部分，而不只是一家沒有溫度的餐廳而已。對于大型的連鎖店來說，服務員的流動性以及對于工作本身的認知，很難將消費者與店家的關系發展成小店那樣類似朋友的關系。
不同體量，不同邏輯
說了這么多小店的好，我們來說說它的不足之處。
如果以資本的眼光來看一家小店的話，那可能視角會是一家不起眼的小店，沒有雇員、夫妻倆完成從進貨到服務的所有工作。雖然短期內可能凈利潤率會比較高，但是隨著租金、用工以及原材料成本的上漲，經營壓力最終會壓垮這家小店。連鎖店呢？只要還有拓張的能力，以及相對穩定的客源，那它就有值得投資的空間。
小店能不能做成連鎖？這其中的界限非常模糊。海底撈、西貝的創始人都曾經開過小店，但是這兩家企業現在的樣子都不是原本小店的模樣。而發展到現在，這兩個品牌都經歷了無數次品牌定位、菜單設計、視覺打造等一系列工作，創造出最優秀的單店模型，最后才進行拓張。
小店能在社區立足，是依賴了自己對于周邊居民的敏感度。但就算同一個城市的兩個街區，居民結構、喜好都不盡相同。小店的單店模型沒有可復制的基因，因此它也很難直接進行連鎖化。
現在一些餐飲老板還沒有辦法足夠信任自己的選品能力，他們賺錢的方式，是選擇一個品類做幾年，在盈利能力下降的時候出手，換個品類繼續做。這可能是一個賺錢的途徑，卻不是一個有機的商業模式。
一位老板這么總結小店與連鎖：小店是在做生意，大店是在做企業。而你呢？你是要做一門生意，還是想做一家企業？
