加盟展：海底撈上市，“變態(tài)服務(wù)”成就中國(guó)火鍋“獨(dú)角獸
2018-09-27 08:19:18 查看：
9月26日上午9:30，海底撈董事長(zhǎng)張勇、首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟大力敲響港交所的銅鑼，海底撈國(guó)際控股有限公司（海底撈）在聯(lián)交所主板掛牌交易。從四川簡(jiǎn)陽一家只有4張桌子的火鍋城，到今日遍布國(guó)內(nèi)外7個(gè)國(guó)家和地區(qū)、341家門店、進(jìn)而在香港上市，張勇走了整整24年。從管理到業(yè)務(wù)線，海底撈早已被里里外外分析過無數(shù)次。而對(duì)行業(yè)外的食客們而言，一提到海底撈，首先想到的還是它的“變態(tài)服務(wù)”。
┃ “變態(tài)服務(wù)”
在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟、并如此成功的原因。”
排隊(duì)時(shí)有面帶微笑的服務(wù)員為你們美甲、擦鞋；一上桌就有防止手機(jī)被弄臟的塑料袋、為長(zhǎng)發(fā)客人準(zhǔn)備的皮筋；需要叫服務(wù)員時(shí)，往往剛一招手，服務(wù)員就心領(lǐng)神會(huì)地小跑過來……每一位去海底撈就餐的顧客都會(huì)對(duì)它的服務(wù)印象深刻。
“吃到一定時(shí)候，舌頭已經(jīng)麻了，能感知到的是服務(wù)，卻沒有味道。”海底撈董事長(zhǎng)張勇這樣理解服務(wù)的重要性。
海底撈董事長(zhǎng)張勇
1994年，四川拖拉機(jī)廠工人張勇因?yàn)樯习酂o聊，半路出家賣起了麻辣燙。在街頭巷尾擺了兩年攤子，攢了些本錢，才拉起老婆和兄弟開了第一家火鍋城。
彼時(shí)，張勇連最基本的炒料都不會(huì)，做出的火鍋味道相當(dāng)湊合，劍走偏鋒，張勇選擇了從服務(wù)上找補(bǔ)。從最初的快上菜、多賠笑，到后來幫客人帶孩子、擦皮鞋。
“伸手不打笑臉人”，張勇很快嘗到了服務(wù)好的甜頭——即使他的味道不是最好的，但對(duì)客人幾乎有求必應(yīng)讓海底撈迅速在當(dāng)?shù)卮蝽懨麣狻?br />
“歪打正著”反倒成就了海底撈的核心——作為中國(guó)火鍋品類的龍頭，比起一家餐飲連鎖品牌，海底撈更像是一塊服務(wù)業(yè)的金字招牌。你可以在海底撈里做美甲、手護(hù)，享受皮鞋清理服務(wù)，甚至是一些你完全想不到的“上帝待遇”。
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾經(jīng)分享說：服務(wù)是為了讓客戶有更好的體驗(yàn)，提高自身品牌附加值，書本上常介紹的面帶微笑，只是普通的服務(wù)，真正好的服務(wù)要給客戶提供一種物超所值的感覺。
施永宏曾經(jīng)分享海底撈的兩大服務(wù)特點(diǎn)：
1）給顧客帶來驚喜感
我們有個(gè)顧客，吃完火鍋之后非常喜歡吃米飯，在四川飯店，一般會(huì)給白米飯配免費(fèi)泡菜。
但是這個(gè)客人不喜歡吃泡菜，她喜歡吃老干媽拌香菜下飯。但這個(gè)菜品，火鍋店沒有。當(dāng)顧客提出這樣的需求時(shí)，我們就會(huì)按照顧客的喜好滿足她的需求。
從此這個(gè)客人來點(diǎn)米飯，我們就會(huì)上老干媽拌香菜而不是泡菜。
后來，有一次她出差到上海，她驚喜的發(fā)現(xiàn)，在上海她點(diǎn)米飯送的拌菜也是老干媽拌香菜。背后有什么秘密?
原來，她去上海的時(shí)候，正好有個(gè)店員是從四川調(diào)過去的老員工，記得她的口味。所以就和廚房溝通，給顧客上老干媽拌香菜。結(jié)果這個(gè)顧客，在店里感動(dòng)地哭了。
顧客在異地能享受這種服務(wù)，覺得非常感動(dòng)，他也會(huì)主動(dòng)幫我們做宣傳。
這就是給顧客帶來驚喜感最直接的回報(bào)。
2）超預(yù)期
我們店里會(huì)有很多的顧客帶著寶寶來吃飯，為了方便這部分顧客，我們幾乎每個(gè)店里都增設(shè)了兒童游樂區(qū)，有專門的人帶著。
針對(duì)一些年紀(jì)小的嬰兒，我們還準(zhǔn)備了嬰兒車，嬰兒床，大人吃飯的時(shí)候，就可以把孩子放到車上或者床上。
當(dāng)你把床推到客人面前的時(shí)候，他們會(huì)非常意外，會(huì)覺得怎么火鍋店還會(huì)有嬰兒床。我覺得像這種服務(wù)就屬于超預(yù)期的。
往往這種超預(yù)期的驚喜感是給餐飲服務(wù)做口碑宣傳最好的點(diǎn)。
我們的服務(wù)為什么這么出名，實(shí)際是因?yàn)槲覀兲峁┝撕芏噙@種給客人驚喜感以及超預(yù)期的案例。
┃ 師徒制和利益捆綁
熱情的服務(wù)撐起了海底撈最初的日子，將員工當(dāng)做家人的文化讓它成為商學(xué)院不會(huì)錯(cuò)過的分析案例。《海底撈你學(xué)不會(huì)》，可以窺見早期海底撈為員工打造的烏托邦的影子。
海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對(duì)比早于海底撈上市的行業(yè)老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。
海底撈的員工有著共同的特征——出身低微、學(xué)歷不高，但是踏實(shí)肯干，臉上有著高學(xué)歷人士未必有的自信。這樣的自信是海底撈獨(dú)特的管理哲學(xué)賦予的。
這也是曾經(jīng)海底撈讓人學(xué)不會(huì)的原因是它的“家文化”——給予一線服務(wù)員充分的信任和權(quán)力，包括送菜權(quán)和免單權(quán)；為他們提供比同行要好的宿舍，熱水器網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全；給他們的父母發(fā)錢，讓他們的父母也覺得光榮。
《海底撈你學(xué)不會(huì)》里描述的海底撈，是一個(gè)靠“人治”打造的烏托邦，是一個(gè)大家庭，張勇本人就是那個(gè)帶頭大哥。
如何解決規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問題一直餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(zhǎng)帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長(zhǎng)，那么老店長(zhǎng)將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。
這種制度能夠激勵(lì)老店長(zhǎng)為海底撈培養(yǎng)更多的新店長(zhǎng)，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。
為了激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評(píng)級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。
低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對(duì)于餐飲行業(yè)的判斷。
一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。
張勇說：“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度。”
┃ “變態(tài)服務(wù)”大旗能打多久
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術(shù)含量、很難形成差異化，這是海底撈把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力卡位在服務(wù)上的原因。
而服務(wù)很難做，你面對(duì)的是人，人有各種各樣的需求。海底撈引以為傲的“期望值”管理，在前一段的口碑推廣中，拉高了消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的期望值。稍有不慎顧客就會(huì)大失所望。
張勇曾說過：“餐飲行業(yè)其實(shí)是一個(gè)非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個(gè)火鍋店或者餐廳你離不開，事實(shí)上世界上沒有一個(gè)人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
在餐飲這個(gè)行業(yè)，想要活下去，就得占領(lǐng)更多的山頭。復(fù)購(gòu)率很難提高，那就去尋找更多的消費(fèi)者，這也是海底撈加快擴(kuò)張的原因。
在賺錢和生存面前，海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制、末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，難免會(huì)帶來人人自危、一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹赶驑?biāo)的負(fù)面影響。
一切以KPI導(dǎo)向、員工異化為賺錢工具，不僅會(huì)破壞海底撈塑造的家文化人設(shè)，更會(huì)埋下隱憂：壓力之下，員工接待量太大的時(shí)候，服務(wù)會(huì)變形。
面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺的火鍋市場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)的坍塌就在頃刻之間，小肥羊就是先例。
┃ “變態(tài)服務(wù)”
在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟、并如此成功的原因。”
排隊(duì)時(shí)有面帶微笑的服務(wù)員為你們美甲、擦鞋；一上桌就有防止手機(jī)被弄臟的塑料袋、為長(zhǎng)發(fā)客人準(zhǔn)備的皮筋；需要叫服務(wù)員時(shí)，往往剛一招手，服務(wù)員就心領(lǐng)神會(huì)地小跑過來……每一位去海底撈就餐的顧客都會(huì)對(duì)它的服務(wù)印象深刻。
“吃到一定時(shí)候，舌頭已經(jīng)麻了，能感知到的是服務(wù)，卻沒有味道。”海底撈董事長(zhǎng)張勇這樣理解服務(wù)的重要性。
海底撈董事長(zhǎng)張勇
1994年，四川拖拉機(jī)廠工人張勇因?yàn)樯习酂o聊，半路出家賣起了麻辣燙。在街頭巷尾擺了兩年攤子，攢了些本錢，才拉起老婆和兄弟開了第一家火鍋城。
彼時(shí)，張勇連最基本的炒料都不會(huì)，做出的火鍋味道相當(dāng)湊合，劍走偏鋒，張勇選擇了從服務(wù)上找補(bǔ)。從最初的快上菜、多賠笑，到后來幫客人帶孩子、擦皮鞋。
“伸手不打笑臉人”，張勇很快嘗到了服務(wù)好的甜頭——即使他的味道不是最好的，但對(duì)客人幾乎有求必應(yīng)讓海底撈迅速在當(dāng)?shù)卮蝽懨麣狻?br />
“歪打正著”反倒成就了海底撈的核心——作為中國(guó)火鍋品類的龍頭，比起一家餐飲連鎖品牌，海底撈更像是一塊服務(wù)業(yè)的金字招牌。你可以在海底撈里做美甲、手護(hù)，享受皮鞋清理服務(wù)，甚至是一些你完全想不到的“上帝待遇”。
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾經(jīng)分享說：服務(wù)是為了讓客戶有更好的體驗(yàn)，提高自身品牌附加值，書本上常介紹的面帶微笑，只是普通的服務(wù)，真正好的服務(wù)要給客戶提供一種物超所值的感覺。
施永宏曾經(jīng)分享海底撈的兩大服務(wù)特點(diǎn)：
1）給顧客帶來驚喜感
我們有個(gè)顧客，吃完火鍋之后非常喜歡吃米飯，在四川飯店，一般會(huì)給白米飯配免費(fèi)泡菜。
但是這個(gè)客人不喜歡吃泡菜，她喜歡吃老干媽拌香菜下飯。但這個(gè)菜品，火鍋店沒有。當(dāng)顧客提出這樣的需求時(shí)，我們就會(huì)按照顧客的喜好滿足她的需求。
從此這個(gè)客人來點(diǎn)米飯，我們就會(huì)上老干媽拌香菜而不是泡菜。
后來，有一次她出差到上海，她驚喜的發(fā)現(xiàn)，在上海她點(diǎn)米飯送的拌菜也是老干媽拌香菜。背后有什么秘密?
原來，她去上海的時(shí)候，正好有個(gè)店員是從四川調(diào)過去的老員工，記得她的口味。所以就和廚房溝通，給顧客上老干媽拌香菜。結(jié)果這個(gè)顧客，在店里感動(dòng)地哭了。
顧客在異地能享受這種服務(wù)，覺得非常感動(dòng)，他也會(huì)主動(dòng)幫我們做宣傳。
這就是給顧客帶來驚喜感最直接的回報(bào)。
我們店里會(huì)有很多的顧客帶著寶寶來吃飯，為了方便這部分顧客，我們幾乎每個(gè)店里都增設(shè)了兒童游樂區(qū)，有專門的人帶著。
針對(duì)一些年紀(jì)小的嬰兒，我們還準(zhǔn)備了嬰兒車，嬰兒床，大人吃飯的時(shí)候，就可以把孩子放到車上或者床上。
當(dāng)你把床推到客人面前的時(shí)候，他們會(huì)非常意外，會(huì)覺得怎么火鍋店還會(huì)有嬰兒床。我覺得像這種服務(wù)就屬于超預(yù)期的。
往往這種超預(yù)期的驚喜感是給餐飲服務(wù)做口碑宣傳最好的點(diǎn)。
我們的服務(wù)為什么這么出名，實(shí)際是因?yàn)槲覀兲峁┝撕芏噙@種給客人驚喜感以及超預(yù)期的案例。
┃ 師徒制和利益捆綁
熱情的服務(wù)撐起了海底撈最初的日子，將員工當(dāng)做家人的文化讓它成為商學(xué)院不會(huì)錯(cuò)過的分析案例。《海底撈你學(xué)不會(huì)》，可以窺見早期海底撈為員工打造的烏托邦的影子。
海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對(duì)比早于海底撈上市的行業(yè)老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。
海底撈的員工有著共同的特征——出身低微、學(xué)歷不高，但是踏實(shí)肯干，臉上有著高學(xué)歷人士未必有的自信。這樣的自信是海底撈獨(dú)特的管理哲學(xué)賦予的。
這也是曾經(jīng)海底撈讓人學(xué)不會(huì)的原因是它的“家文化”——給予一線服務(wù)員充分的信任和權(quán)力，包括送菜權(quán)和免單權(quán)；為他們提供比同行要好的宿舍，熱水器網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全；給他們的父母發(fā)錢，讓他們的父母也覺得光榮。
《海底撈你學(xué)不會(huì)》里描述的海底撈，是一個(gè)靠“人治”打造的烏托邦，是一個(gè)大家庭，張勇本人就是那個(gè)帶頭大哥。
如何解決規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問題一直餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(zhǎng)帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長(zhǎng)，那么老店長(zhǎng)將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。
這種制度能夠激勵(lì)老店長(zhǎng)為海底撈培養(yǎng)更多的新店長(zhǎng)，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。
為了激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評(píng)級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。
低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對(duì)于餐飲行業(yè)的判斷。
一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。
張勇說：“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度。”
┃ “變態(tài)服務(wù)”大旗能打多久
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術(shù)含量、很難形成差異化，這是海底撈把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力卡位在服務(wù)上的原因。
而服務(wù)很難做，你面對(duì)的是人，人有各種各樣的需求。海底撈引以為傲的“期望值”管理，在前一段的口碑推廣中，拉高了消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的期望值。稍有不慎顧客就會(huì)大失所望。
張勇曾說過：“餐飲行業(yè)其實(shí)是一個(gè)非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個(gè)火鍋店或者餐廳你離不開，事實(shí)上世界上沒有一個(gè)人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
在餐飲這個(gè)行業(yè)，想要活下去，就得占領(lǐng)更多的山頭。復(fù)購(gòu)率很難提高，那就去尋找更多的消費(fèi)者，這也是海底撈加快擴(kuò)張的原因。
在賺錢和生存面前，海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制、末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，難免會(huì)帶來人人自危、一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹赶驑?biāo)的負(fù)面影響。
一切以KPI導(dǎo)向、員工異化為賺錢工具，不僅會(huì)破壞海底撈塑造的家文化人設(shè)，更會(huì)埋下隱憂：壓力之下，員工接待量太大的時(shí)候，服務(wù)會(huì)變形。
面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺的火鍋市場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)的坍塌就在頃刻之間，小肥羊就是先例。
