便利店侵入餐飲成常態，餐飲反攻便利店會成潮流嗎？
2017-09-13 09:14:55 查看：
以便利店為首的針對餐飲的跨界打劫勢力還在不斷增加，目前幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合，只是步子大小的問題，便利店的門店設計也在不斷迭代新的版本。便利店餐飲儼然已經成為業界熱點話題。
除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實體都在侵入餐飲業，作者認為，其基本邏輯無非是圍繞現有用戶群進一步延伸消費場景，或者借助新場景的推出拉新，并對原有的業態進行反補，最終形成二者水漲船高的局面。
在這里，額外舉2個具體案例。一個是位于北京工體的姜武和安琥合開的西餐廳“武琥9號”，另一個是著名的音樂餐廳“胡桃里”。
在工體開餐廳，首先要做好早上和中午幾乎沒有生意的心理準備，那么晚餐時段如何充分利用就必須要想清楚了，否則必倒閉。
武琥9號的解決方案是：在裝修上定位為餐廳和酒吧的混合體，晚餐時段過后這里很自然的無縫過渡到酒吧氛圍，相當于武琥9號在一個顧客身上賺了兩份錢。
此外，晚上去工體的人群相當比例有酒吧消費的需求，當然晚餐需求自不必說，這兩種需求在武琥9號可一站式解決，兩種顧客需求互相促進，最終的結果是武琥9號單店盈利能力很強。
音樂餐廳“胡桃里”的案例與武琥9號異曲同工。合縱文化集團的根還是音樂，圍繞合縱文化集團所延伸出的產業鏈其實是其“音樂+”戰略的體現和落地，而胡桃里則是音樂+酒館的具體案例。
上述這兩個案例都是豐富顧客消費場景的較成功的代表，回到開頭提及的線下零售實體侵入餐飲業，筷玩思維認為，建立比較優勢或者樹立壁壘無外乎兩種途徑，要么是擁有一招克敵制勝的殺手锏，要么是走組合拳的套路。
前者在當下的商業環境下越來越難，后者則具備普遍的適用性，我可能沒有獨一無二的核心優勢，但我將幾種未必稱得上核心的優勢形成組合拳，這種組合拳本身是有門檻的，這也是構建獨特競爭壁壘的方式之一。
對于便利店而言，這是個充分競爭的市場，幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在，或者干脆7-ELEVEN的對面直接就開有一個全家Family Mart，這種現象已經不足為奇。肯德基的附近只有一個麥當勞，而任何一家便利店附近都有一堆便利店。
作者認為，便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐，而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。
2016年4月5日，有西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮旗下便利店“魏家便利”正式開業，吹響了快餐侵入便利店的號角。便利店涉足餐飲已成行業普遍現象，餐飲反攻便利店也會成為潮流嗎？
對于這個問題，筷玩思維的回答是“不會”。
便利店涉足餐飲其實是一套邏輯，便利店是非常典型的零售業態，而其侵入的餐飲部分也是零售特征明顯。筷玩思維此前曾專門撰文分析過，麥當勞、肯德基是餐飲還是零售？傻傻分不清楚。
餐飲屬于服務業的細分行業，然而當我們走進肯德基和麥當勞，你會發現，我們所享受到的服務屈指可數：取餐？不好意思請自己排隊；點菜？去年麥當勞在北京所有店面上線了自助點餐觸摸屏。
便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因為內生邏輯一致。
而餐飲涉足零售則完全不一樣，尤其是典型意義上的餐飲形態。為什么魏家涼皮搞便利店基本有戲？因為其是典型意義上的快餐，較好的實現了去廚師化，同時解決了標準化。只是品類不同，除此以外，其和麥肯相似度很高。
筷玩思維認為，魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費升級的滲透趨勢下，抓住了陜西傳統小吃“涼皮”的機會，迅速成為涼皮品類冠軍。
從餐飲轉型或跨界零售業的老板心態：店鋪的經營成本越來越高，復制速度又慢不說營收還不穩定，拋棄餐廳提上了日程。
因此，我們看到現在很多已經做大的餐飲企業開始變著方的向供應鏈要錢、企圖控制整個產業鏈條衍生出各種各樣的業態：供應鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開100多家直營店之后轉而就玩起了生態化。
零售業轉行或跨界餐飲業的老板心態：毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價能力，侵入餐飲是個嘗試方向。
餐飲反攻便利店目前看到的案例確實不多，但也值得注意的是，餐飲企業涉足零售的例子還是非常多的，現象也很普遍。很多餐廳在空置區域都會擺上幾個盛滿商品的貨架，這些商品潛在購買者和餐廳消費群一致，但是據筷玩思維觀察，目前以這種方式在餐廳搭售商品轉化率并不高。
當然，這種形態也并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學生級別，掀不起大風浪。
相比之下，魏家涼皮另起爐灶推出獨立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。
魏家便利后續詳細發展情況，筷玩思維將保持深度關注，畢竟這是一個餐企徹底開辟出一塊便利店業務的典型樣本。
總結
金百萬創始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳都踏進了零售業。
京東創始人劉強東也說過，對于電商和傳統零售商而言，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。蘇寧的庫存周轉天數大概是60到70天，京東的庫存周轉天數只有30多天。外行看熱鬧，內行看本質。
目前線下零售實體和餐飲業態互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動整個產業的升級和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經常性的過過招也是一大幸事。
除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實體都在侵入餐飲業，作者認為，其基本邏輯無非是圍繞現有用戶群進一步延伸消費場景，或者借助新場景的推出拉新，并對原有的業態進行反補，最終形成二者水漲船高的局面。
在這里，額外舉2個具體案例。一個是位于北京工體的姜武和安琥合開的西餐廳“武琥9號”，另一個是著名的音樂餐廳“胡桃里”。
在工體開餐廳，首先要做好早上和中午幾乎沒有生意的心理準備，那么晚餐時段如何充分利用就必須要想清楚了，否則必倒閉。
武琥9號的解決方案是：在裝修上定位為餐廳和酒吧的混合體，晚餐時段過后這里很自然的無縫過渡到酒吧氛圍，相當于武琥9號在一個顧客身上賺了兩份錢。
此外，晚上去工體的人群相當比例有酒吧消費的需求，當然晚餐需求自不必說，這兩種需求在武琥9號可一站式解決，兩種顧客需求互相促進，最終的結果是武琥9號單店盈利能力很強。
音樂餐廳“胡桃里”的案例與武琥9號異曲同工。合縱文化集團的根還是音樂，圍繞合縱文化集團所延伸出的產業鏈其實是其“音樂+”戰略的體現和落地，而胡桃里則是音樂+酒館的具體案例。
前者在當下的商業環境下越來越難，后者則具備普遍的適用性，我可能沒有獨一無二的核心優勢，但我將幾種未必稱得上核心的優勢形成組合拳，這種組合拳本身是有門檻的，這也是構建獨特競爭壁壘的方式之一。
對于便利店而言，這是個充分競爭的市場，幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在，或者干脆7-ELEVEN的對面直接就開有一個全家Family Mart，這種現象已經不足為奇。肯德基的附近只有一個麥當勞，而任何一家便利店附近都有一堆便利店。
作者認為，便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐，而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。
2016年4月5日，有西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮旗下便利店“魏家便利”正式開業，吹響了快餐侵入便利店的號角。便利店涉足餐飲已成行業普遍現象，餐飲反攻便利店也會成為潮流嗎？
對于這個問題，筷玩思維的回答是“不會”。
便利店涉足餐飲其實是一套邏輯，便利店是非常典型的零售業態，而其侵入的餐飲部分也是零售特征明顯。筷玩思維此前曾專門撰文分析過，麥當勞、肯德基是餐飲還是零售？傻傻分不清楚。
餐飲屬于服務業的細分行業，然而當我們走進肯德基和麥當勞，你會發現，我們所享受到的服務屈指可數：取餐？不好意思請自己排隊；點菜？去年麥當勞在北京所有店面上線了自助點餐觸摸屏。
便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因為內生邏輯一致。
筷玩思維認為，魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費升級的滲透趨勢下，抓住了陜西傳統小吃“涼皮”的機會，迅速成為涼皮品類冠軍。
從餐飲轉型或跨界零售業的老板心態：店鋪的經營成本越來越高，復制速度又慢不說營收還不穩定，拋棄餐廳提上了日程。
因此，我們看到現在很多已經做大的餐飲企業開始變著方的向供應鏈要錢、企圖控制整個產業鏈條衍生出各種各樣的業態：供應鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開100多家直營店之后轉而就玩起了生態化。
零售業轉行或跨界餐飲業的老板心態：毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價能力，侵入餐飲是個嘗試方向。
餐飲反攻便利店目前看到的案例確實不多，但也值得注意的是，餐飲企業涉足零售的例子還是非常多的，現象也很普遍。很多餐廳在空置區域都會擺上幾個盛滿商品的貨架，這些商品潛在購買者和餐廳消費群一致，但是據筷玩思維觀察，目前以這種方式在餐廳搭售商品轉化率并不高。
當然，這種形態也并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學生級別，掀不起大風浪。
相比之下，魏家涼皮另起爐灶推出獨立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。
魏家便利后續詳細發展情況，筷玩思維將保持深度關注，畢竟這是一個餐企徹底開辟出一塊便利店業務的典型樣本。
總結
金百萬創始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳都踏進了零售業。
京東創始人劉強東也說過，對于電商和傳統零售商而言，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。蘇寧的庫存周轉天數大概是60到70天，京東的庫存周轉天數只有30多天。外行看熱鬧，內行看本質。
目前線下零售實體和餐飲業態互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動整個產業的升級和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經常性的過過招也是一大幸事。
