解析零售連鎖企業七大運營突破！
2017-12-09 09:24:50 查看：
我國的零售企業不缺戰略高人，卻是企業高層很簡略疏忽門店本身具有能夠被挖掘的運營潛力，一味從上面拉動，門店只實施天然出售，久而久之就變成連而不鎖，最終主動脫鎖。
把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內零售連鎖企業亟需的打破之處，也是下一輪“內添加”的趨勢。
一、連而不鎖
“連鎖”這種方式如同男人的黑色西裝，出道多年，很務實，很不起眼，但一向都很時尚，處處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數的企業門店，除了門口的Logo、職工工裝、產品相對較為一致和規范之外，在運營和技能的一致性上，適當蒼白。
三年前守正咨詢曾為福建一家專門做鞋帽的企業做訓練，在10家調研的門店中，光介紹品牌發源地的就有5個版別：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石知名好像人所皆知，鞋帽？頭一回傳聞。不過，這5個版別有一個共同處，就是咬緊牙關不承認是我國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，要害是這種不一致讓人無所是從。或許公司高層、品牌總監為了給品牌設計一個好的定位、一個好的戰略，費盡心思乃至大出血外聘高人，但再好的戰略和考慮也會在這些薄弱的運營技能前面一觸即潰逐個招待不一致、效勞不一致、話術不一致、回訪不一致、表格不一致、信息不一致、新人人職訓練不一致、巡店查看不一致、成績剖析不一致。最終的成果就是連而不鎖，真實驅動的企業發展也就只需資源和品牌的張力了，如果資源投入缺少，門店的盈余才干、競爭力天然下降。
二、硬件競爭
守正咨詢多年的研討和教導經歷讓我們有這樣的領會：商場如戰場，若以此為喻，商場是戰場，門店是前鋒隊，店址是依據地，產品是兵器，店肆人員是士兵。企業所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在挑選依據地、研制更多的先進兵器，卻對前哨前鋒隊怎么選用一致戰術打戰缺少滿足的注重，導致常常糟蹋槍支彈藥，糟蹋資源，沒有發揮前哨前鋒部隊一致規范作戰的規模效益。
不論是分銷商、工廠、品牌商，還是流轉型零售企業，關于運營架構的注重一般僅限于上層總部，或者是出于監控辦理的需求，很少從激起門店運營潛力的視點來考慮架構的設置。比方存50家門店、超過1000名一線職工的區域商場，擔任人力資源辦理的只需七八個人，表面上看，人力資源下沉劍店會添加本錢，但實踐這樣能下降丟失率和進步梯隊培育的有用率。再比方5年前一個區域經理辦理30家門店，5年后還是一個區域經理辦理30家門店，店數量添加，就僅僅簡略添加區域經理，用這種簡略的分銷型思想做零售，門店的競爭力當然懦弱，這幾年狀況雖豢有些好轉，但仍然沒有在企業層面構成遍及一致：零售運營的架構應該以激起門店運營潛力為導向，而不是本錢導向和控制導向。
三、坐商為王
選用加盟方式，靠原有的一批代理商快速開店生長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發型思想、分銷型思想，管人理貨就是不論店，有公司無架構，有架構無分工，有分工無查核，有查核無流程，有流程無規范，有規范無查看，有查看無總結，有總結無改善。企業老總們好像很熱衷于訓練代理商們關于品牌戰略、品牌認識方面的才干，好像只需他們具有品牌認識就能做好零售連鎖，對此我常常唱反調：少一些品牌口號，多一些規范站姿操練；少一些戰略理念，多一些店長才干模型；少一些財務規劃，多一些盈虧平衡點核算；少一些店長領導藝術，多一些問題交流模板；
四、運營脫節
做企業最怕的就是高層總是很強調高度和感覺，站在國際零售工作發展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷構思、品牌戰略，而終端人員總是一幅不屑的姿態，以為這些東西在店里根本就沒用。出售經理、區域經理、店長、經營員各層級信息不曉暢。財務要利潤率、出售經理要出售成績、區域經理要達到率，一線職工就依據領導指示計算合格率、同比完成率等，我把這些稱為成果型數據，只看成果、沒有詳細進程的數據導致公司總部和商場實踐狀況脫節：試問一個醫師看到“頭痛、無力”就貿然開出阿司匹林的藥方是多么荒唐的工作，事實上現在的零售各項促銷方針、運營手法就是如此出來的。某區域新產品成績合格率低？好，那就強化這個區域人員關于新產品的訓練！
五、天然出售
企業都會擬定年度方針、月度方針，乃至出于表格美觀的意圖把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著方針做出售。這種運營的邏輯聽起來好像沒有任何問題，但盯著方針是達不成出售的，只需盯著能夠達到方針背后的支撐動作和要害事項才干達到出售，方針的含義是用來鼓勵和尋覓距離的，沒有見過那個人盯著方針最終就能達到出售的。
六、效勞趨同
企業總是過火高估會員卡、預存消費的含義和效果，在這個廣告眾多的時代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到干篇一律的會員信息：“敬重的Xx會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉行大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數人看完就刪去掉了。
七、梯隊斷層
大約沒有一個工作像零售工作這么奇怪了，具有全我國最大的工作族群，大學中卻沒有相關的專業。零售既有最大的求職集體，也是丟失率最高的工作，最基層的崗位也是企業主最怕“開罪”的集體。從經營員、店長到區域督導等崗位，工作化零售梯隊人才斷層現象明顯。
下面是我從企業改善的視點列舉的5個常見原因：
1．企業缺少對崗位清晰職位發展規劃；
2．企業的內部缺少有用的培育系統、師資力氣以及課程系統；
3．對經營員、店長、督導崗位的專業技能要求認知不行，導致在人力資源辦理上沒有納入戰略高度考慮；
4．拓寬和經營規劃擬定不仔細，暫時開店導致人員儲藏缺少，暫時上陣又不能合格，導致缺口和丟失，最終構成惡性循環；
5．缺少憑借專業零售辦理咨詢公司構建內部商學院的認識。
把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內零售連鎖企業亟需的打破之處，也是下一輪“內添加”的趨勢。
一、連而不鎖
“連鎖”這種方式如同男人的黑色西裝，出道多年，很務實，很不起眼，但一向都很時尚，處處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數的企業門店，除了門口的Logo、職工工裝、產品相對較為一致和規范之外，在運營和技能的一致性上，適當蒼白。
三年前守正咨詢曾為福建一家專門做鞋帽的企業做訓練，在10家調研的門店中，光介紹品牌發源地的就有5個版別：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石知名好像人所皆知，鞋帽？頭一回傳聞。不過，這5個版別有一個共同處，就是咬緊牙關不承認是我國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，要害是這種不一致讓人無所是從。或許公司高層、品牌總監為了給品牌設計一個好的定位、一個好的戰略，費盡心思乃至大出血外聘高人，但再好的戰略和考慮也會在這些薄弱的運營技能前面一觸即潰逐個招待不一致、效勞不一致、話術不一致、回訪不一致、表格不一致、信息不一致、新人人職訓練不一致、巡店查看不一致、成績剖析不一致。最終的成果就是連而不鎖，真實驅動的企業發展也就只需資源和品牌的張力了，如果資源投入缺少，門店的盈余才干、競爭力天然下降。
二、硬件競爭
守正咨詢多年的研討和教導經歷讓我們有這樣的領會：商場如戰場，若以此為喻，商場是戰場，門店是前鋒隊，店址是依據地，產品是兵器，店肆人員是士兵。企業所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在挑選依據地、研制更多的先進兵器，卻對前哨前鋒隊怎么選用一致戰術打戰缺少滿足的注重，導致常常糟蹋槍支彈藥，糟蹋資源，沒有發揮前哨前鋒部隊一致規范作戰的規模效益。
不論是分銷商、工廠、品牌商，還是流轉型零售企業，關于運營架構的注重一般僅限于上層總部，或者是出于監控辦理的需求，很少從激起門店運營潛力的視點來考慮架構的設置。比方存50家門店、超過1000名一線職工的區域商場，擔任人力資源辦理的只需七八個人，表面上看，人力資源下沉劍店會添加本錢，但實踐這樣能下降丟失率和進步梯隊培育的有用率。再比方5年前一個區域經理辦理30家門店，5年后還是一個區域經理辦理30家門店，店數量添加，就僅僅簡略添加區域經理，用這種簡略的分銷型思想做零售，門店的競爭力當然懦弱，這幾年狀況雖豢有些好轉，但仍然沒有在企業層面構成遍及一致：零售運營的架構應該以激起門店運營潛力為導向，而不是本錢導向和控制導向。
三、坐商為王
選用加盟方式，靠原有的一批代理商快速開店生長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發型思想、分銷型思想，管人理貨就是不論店，有公司無架構，有架構無分工，有分工無查核，有查核無流程，有流程無規范，有規范無查看，有查看無總結，有總結無改善。企業老總們好像很熱衷于訓練代理商們關于品牌戰略、品牌認識方面的才干，好像只需他們具有品牌認識就能做好零售連鎖，對此我常常唱反調：少一些品牌口號，多一些規范站姿操練；少一些戰略理念，多一些店長才干模型；少一些財務規劃，多一些盈虧平衡點核算；少一些店長領導藝術，多一些問題交流模板；
四、運營脫節
做企業最怕的就是高層總是很強調高度和感覺，站在國際零售工作發展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷構思、品牌戰略，而終端人員總是一幅不屑的姿態，以為這些東西在店里根本就沒用。出售經理、區域經理、店長、經營員各層級信息不曉暢。財務要利潤率、出售經理要出售成績、區域經理要達到率，一線職工就依據領導指示計算合格率、同比完成率等，我把這些稱為成果型數據，只看成果、沒有詳細進程的數據導致公司總部和商場實踐狀況脫節：試問一個醫師看到“頭痛、無力”就貿然開出阿司匹林的藥方是多么荒唐的工作，事實上現在的零售各項促銷方針、運營手法就是如此出來的。某區域新產品成績合格率低？好，那就強化這個區域人員關于新產品的訓練！
五、天然出售
企業都會擬定年度方針、月度方針，乃至出于表格美觀的意圖把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著方針做出售。這種運營的邏輯聽起來好像沒有任何問題，但盯著方針是達不成出售的，只需盯著能夠達到方針背后的支撐動作和要害事項才干達到出售，方針的含義是用來鼓勵和尋覓距離的，沒有見過那個人盯著方針最終就能達到出售的。
六、效勞趨同
企業總是過火高估會員卡、預存消費的含義和效果，在這個廣告眾多的時代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到干篇一律的會員信息：“敬重的Xx會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉行大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數人看完就刪去掉了。
七、梯隊斷層
大約沒有一個工作像零售工作這么奇怪了，具有全我國最大的工作族群，大學中卻沒有相關的專業。零售既有最大的求職集體，也是丟失率最高的工作，最基層的崗位也是企業主最怕“開罪”的集體。從經營員、店長到區域督導等崗位，工作化零售梯隊人才斷層現象明顯。
下面是我從企業改善的視點列舉的5個常見原因：
1．企業缺少對崗位清晰職位發展規劃；
2．企業的內部缺少有用的培育系統、師資力氣以及課程系統；
3．對經營員、店長、督導崗位的專業技能要求認知不行，導致在人力資源辦理上沒有納入戰略高度考慮；
4．拓寬和經營規劃擬定不仔細，暫時開店導致人員儲藏缺少，暫時上陣又不能合格，導致缺口和丟失，最終構成惡性循環；
5．缺少憑借專業零售辦理咨詢公司構建內部商學院的認識。
