7-11創始人：不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考！
2018-02-26 08:56:06 查看：
節時，朋友給我發來一張朋友圈截圖，調侃道，“應該給 7-11 發一張‘敬業福’。”
全世界仿佛只有 7-11 還在營業
去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開始出現在快餐品牌的競爭對手名單上。
7-11 作為便利店行業翹楚，成為很多餐飲老板的學習標的。
7-11 是個起源于美國的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許加盟協議，獲得日本經營權，后來日本 7-11 收購了美國 7-11 。
當時大型商超風生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內部幾乎沒人看好加盟便利店的模式，只有一個人力排眾議，最終說服董事會引進 7-11 。
這個人就是：鈴木敏文。
鈴木敏文結合 40 多年的零售經驗，出版了兩本自述——《零售的哲學》《零售心理戰》，這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經營哲學的一個入口。
鈴木敏文：敢做和肯做
聊 7-11 的“經營圣經”前，我們先來聊聊 7-11 帝國締造者鈴木敏文，究竟是個什么樣的人？
鈴木敏文身上有一個很重要的特質：敢做和肯做。
他過去對商品流通業沒什么興趣，也曾認為這項工作不適合自己。“誤打誤撞”進入這個行業后，他沒有退縮，在他的價值觀里，無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。
執掌 7-11 時，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實現落地：成立戰后第一家新銀行，開創代收公共事業費服務，推出自有產品......
往前追溯，小時候的鈴木敏文性格內向、膽小，課堂上老師提出問題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場的毛病，中學時參加學校辯論隊，練習口才。
他的職業生涯從 1956 年大學畢業加入東京出版販賣公司開始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業的開始。
在東京出版販賣公司，他曾任職的崗位中，有兩個對他的職業發展產生很大影響。
7-11 創始人鈴木敏文
一個是在科學研究所擔任研究員，任務包括收集和分析各類出版物的數量，讀者需求等，他既需要做讀者訪談，又要整理數據，于是掌握了統計學和心理學。
他說，“在學習與實踐的過程中，我錘煉出一雙不會盲目輕信數據的眼睛，能在第一時間捕捉數據出現的細微變化，并深層次地思考變化的原因。”
從這里，我們可以隱隱看出后來 7-11 “單品管理”策略的影子，堅持重復“假設—執行—驗證”的路徑。
一線員工也能參與訂貨
簡單來說，把門店訂貨權下放至一線員工，由他們預判第二天的商品銷售情況進行訂貨。進行單品管理時必須關注關聯產品，比如旅游旺季增加飯團時也要增加飲料。
統計學背景也讓鈴木敏文對數據格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進 POS 系統的公司。
另一個是在宣傳部擔任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對這個想法感興趣，并代為傳達給社長，讓他獲得在董事會上介紹方案的機會。
作為方案提出者，鈴木敏文一個人承擔了包括策劃、編輯、撰稿等多項職責，《新·新刊新聞》得以問世。改版以后，雜志發行量從 5000 冊增至 13 萬冊。
做內容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業生涯。
《四季報》是 7-11 控股集團的季度宣傳刊物，他每次都會為這本刊物，訪談各行各業的著名人士，這個習慣延續了 20 多年，訪談嘉賓達 80 多人。
而《零售的哲學》《零售心理戰》等自述書籍，也是他內容能力的驗證。
7-11 經營哲學：
站在顧客角度，而不是替顧客著想
不論是《零售的哲學》還是《零售心理戰》，鈴木敏文都在一遍遍強調經營方針：
靈活應對變化，貫徹基本原則。
他說，不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。
生活中我們常常看到一類段子，“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對方著想和真正站在對方的角度來想，是不同的事。
舉個例子，某基金會曾經為受虐兒童制作了一個公益廣告牌，這個廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是這樣的：
而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：
試想，如果只是為對方著想，做了一個人人可見的廣告牌，那有暴力傾向的家長一定會變得警惕，不讓孩子接近。
回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個對消費者更有吸引力？如果理性經濟人來選擇，毫無疑問后者更有吸引力。
事實，卻不一定如此。因為這個假設，忽略掉了人性，并沒有站在消費者的角度思考。
1997 年，日本政府把消費稅稅率從 3% 調整至 5% 后，消費市場變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費稅”的促銷活動，那時候即使為產品貼上 10% - 20% 的促銷標簽也無濟于事，但返稅活動卻得到消費者的熱烈支持，7-11 當年營業額同比上年增長了 60% 。
對消費者而言，生活籠罩在稅點增高的陰霾里，返稅活動正好為他們抵消了稅點增高帶來的支出，同時也照顧到了他們的情緒。
——如何才能做到站在消費者的角度思考？
鈴木敏文給出的答案很簡單：任何人離開工作，都是一名普通的消費者。只要回歸平常的生活，就不難領會消費者的內心。
后記
《零售的哲學》《零售心理戰》的豆瓣評分分別是：8.1 和 7.6 。
它們講了同一件事：7-11 創始人鈴木敏文對商業的思考，對“便利店”的底層理解和戰略決策。兩本書的內容互為補充，也難免有重合。
7-11創始人的自述書籍
從《零售的哲學》的序里開始，鈴木敏文就在強調，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來，7-11 所處的是一個專門應對變化的行業，讀懂變化并做出恰當的反應至關重要。
背后所指是問題意識和思維力，前者指能經常主動研究現行的工作模式是不是處于最優的狀態，后者代表了深層次挖掘事物本質的能力。
這兩本書提供了認識 7-11 的另一個角度——經營者角色，我來拋磚引玉，提供 3 條閱讀線索：
一、時代背景
都說時勢造英雄，一家企業的成長一定要放在一定的歷史背景中。
從伊藤洋華堂引進 7-11 ，到 7-11 的每次經營決策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）產品，在 PB 產品中體現廠家信息等，為何會發生這些變化？時代背景中有答案。
二、決策者
鈴木敏文是一個什么樣的人，他的性格、價值觀、習慣......
三、公司和行業
7-11 的經營方針是，靈活應對變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對這句話的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開店策略等等。
我們也可以從中窺探，他對 7-11 的定位，對行業的理解。
全世界仿佛只有 7-11 還在營業
去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開始出現在快餐品牌的競爭對手名單上。
7-11 作為便利店行業翹楚，成為很多餐飲老板的學習標的。
7-11 是個起源于美國的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許加盟協議，獲得日本經營權，后來日本 7-11 收購了美國 7-11 。
當時大型商超風生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內部幾乎沒人看好加盟便利店的模式，只有一個人力排眾議，最終說服董事會引進 7-11 。
這個人就是：鈴木敏文。
鈴木敏文結合 40 多年的零售經驗，出版了兩本自述——《零售的哲學》《零售心理戰》，這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經營哲學的一個入口。
聊 7-11 的“經營圣經”前，我們先來聊聊 7-11 帝國締造者鈴木敏文，究竟是個什么樣的人？
鈴木敏文身上有一個很重要的特質：敢做和肯做。
他過去對商品流通業沒什么興趣，也曾認為這項工作不適合自己。“誤打誤撞”進入這個行業后，他沒有退縮，在他的價值觀里，無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。
執掌 7-11 時，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實現落地：成立戰后第一家新銀行，開創代收公共事業費服務，推出自有產品......
往前追溯，小時候的鈴木敏文性格內向、膽小，課堂上老師提出問題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場的毛病，中學時參加學校辯論隊，練習口才。
他的職業生涯從 1956 年大學畢業加入東京出版販賣公司開始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業的開始。
在東京出版販賣公司，他曾任職的崗位中，有兩個對他的職業發展產生很大影響。
7-11 創始人鈴木敏文
一個是在科學研究所擔任研究員，任務包括收集和分析各類出版物的數量，讀者需求等，他既需要做讀者訪談，又要整理數據，于是掌握了統計學和心理學。
他說，“在學習與實踐的過程中，我錘煉出一雙不會盲目輕信數據的眼睛，能在第一時間捕捉數據出現的細微變化，并深層次地思考變化的原因。”
從這里，我們可以隱隱看出后來 7-11 “單品管理”策略的影子，堅持重復“假設—執行—驗證”的路徑。
一線員工也能參與訂貨
簡單來說，把門店訂貨權下放至一線員工，由他們預判第二天的商品銷售情況進行訂貨。進行單品管理時必須關注關聯產品，比如旅游旺季增加飯團時也要增加飲料。
統計學背景也讓鈴木敏文對數據格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進 POS 系統的公司。
另一個是在宣傳部擔任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對這個想法感興趣，并代為傳達給社長，讓他獲得在董事會上介紹方案的機會。
作為方案提出者，鈴木敏文一個人承擔了包括策劃、編輯、撰稿等多項職責，《新·新刊新聞》得以問世。改版以后，雜志發行量從 5000 冊增至 13 萬冊。
做內容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業生涯。
《四季報》是 7-11 控股集團的季度宣傳刊物，他每次都會為這本刊物，訪談各行各業的著名人士，這個習慣延續了 20 多年，訪談嘉賓達 80 多人。
而《零售的哲學》《零售心理戰》等自述書籍，也是他內容能力的驗證。
站在顧客角度，而不是替顧客著想
不論是《零售的哲學》還是《零售心理戰》，鈴木敏文都在一遍遍強調經營方針：
靈活應對變化，貫徹基本原則。
他說，不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。
生活中我們常常看到一類段子，“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對方著想和真正站在對方的角度來想，是不同的事。
舉個例子，某基金會曾經為受虐兒童制作了一個公益廣告牌，這個廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是這樣的：
而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：
試想，如果只是為對方著想，做了一個人人可見的廣告牌，那有暴力傾向的家長一定會變得警惕，不讓孩子接近。
回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個對消費者更有吸引力？如果理性經濟人來選擇，毫無疑問后者更有吸引力。
事實，卻不一定如此。因為這個假設，忽略掉了人性，并沒有站在消費者的角度思考。
1997 年，日本政府把消費稅稅率從 3% 調整至 5% 后，消費市場變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費稅”的促銷活動，那時候即使為產品貼上 10% - 20% 的促銷標簽也無濟于事，但返稅活動卻得到消費者的熱烈支持，7-11 當年營業額同比上年增長了 60% 。
對消費者而言，生活籠罩在稅點增高的陰霾里，返稅活動正好為他們抵消了稅點增高帶來的支出，同時也照顧到了他們的情緒。
——如何才能做到站在消費者的角度思考？
鈴木敏文給出的答案很簡單：任何人離開工作，都是一名普通的消費者。只要回歸平常的生活，就不難領會消費者的內心。
后記
《零售的哲學》《零售心理戰》的豆瓣評分分別是：8.1 和 7.6 。
它們講了同一件事：7-11 創始人鈴木敏文對商業的思考，對“便利店”的底層理解和戰略決策。兩本書的內容互為補充，也難免有重合。
7-11創始人的自述書籍
從《零售的哲學》的序里開始，鈴木敏文就在強調，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來，7-11 所處的是一個專門應對變化的行業，讀懂變化并做出恰當的反應至關重要。
背后所指是問題意識和思維力，前者指能經常主動研究現行的工作模式是不是處于最優的狀態，后者代表了深層次挖掘事物本質的能力。
這兩本書提供了認識 7-11 的另一個角度——經營者角色，我來拋磚引玉，提供 3 條閱讀線索：
一、時代背景
都說時勢造英雄，一家企業的成長一定要放在一定的歷史背景中。
從伊藤洋華堂引進 7-11 ，到 7-11 的每次經營決策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）產品，在 PB 產品中體現廠家信息等，為何會發生這些變化？時代背景中有答案。
二、決策者
鈴木敏文是一個什么樣的人，他的性格、價值觀、習慣......
三、公司和行業
7-11 的經營方針是，靈活應對變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對這句話的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開店策略等等。
我們也可以從中窺探，他對 7-11 的定位，對行業的理解。
