雖說亞馬遜已等于2.5個沃爾瑪，貨架背后的故事仍耐人尋味
2018-02-26 09:19:00 查看：
新零售時代，沃爾瑪面臨持續增長的困境。但是它貨架背后的秘密，依然能提供借鑒。
沃爾瑪最近日子很不好過。
2月20日，沃爾瑪發布的2018財年第四季度(2017年11月-2018年1月)財報，當季凈利潤21.75億美元，同比大跌42.1%；電商業務增速僅為23%，而上一季度為50%。當天，沃爾瑪股價大跌10.18％至94.11美元，市值蒸發300多億美元。
如今，亞馬遜市值為7200多億美元，沃爾瑪市值為2700多億美元。就市值而言，亞馬遜相當于兩半個以上的沃爾瑪。
相比之下，沃爾瑪中國的日子要好過一些。通過1號店入股京東以及隨后的增持，沃爾瑪已成為京東的第三大股東。2018財年第四季度沃爾瑪在中國的總銷售額增長了4.1%。沃爾瑪中國還稱，2017年增長的50%來自于電商的貢獻。
而沃爾瑪中國也在2月23日宣布換帥。沃爾瑪大賣場中國業務總裁陳文淵將于3月1日起升任沃爾瑪中國總裁及首席執行官，并繼續向沃爾瑪全球執行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區首席執行官岳明德（Dirk Van den Berghe）匯報。
不管在什么時代，沃爾瑪的故事總是值得琢磨。
1992年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓去世。一代零售大亨離世，當時就有不少人斷言沃爾瑪百貨將難以為繼，打賭他建立的企業靈魂也將隨之改變。
這些擔憂不無道理，雖然公司的所有權自動轉移給了其遺孀和兒女，但是山姆·沃爾頓的零售天賦，不可能轉移給家人。
面對無數唱衰沃爾瑪的聲音，沃爾頓家族和接班團隊堅守創始人建立的企業文化：三大信仰和十大法則，并大膽創新，加速開拓國際業務， 讓沃爾瑪10年營業額增長5倍，并連續多年位居《財富》雜志500強企業榜單前列。
如今的商業環境與多年前相比，已然發生翻天覆地的變化。在新零售時代，沃爾瑪同樣面臨業績增長困境。而《忠于你的事業：沃爾瑪傳奇》一書記錄的沃爾瑪成長故事，依然有值得借鑒的地方。當然，我們也能從中發現一些沃爾瑪深陷陰霾的蛛絲馬跡。
作者：羅伯特·斯萊特
譯者：黃秀媛
中信出版社 2018年1月
小鎮出了零售大亨
山姆·沃爾頓堅守以小鎮為中心開店，謹慎行事，低調經營，他喜歡與員工和顧客直接接觸。除了處理商店經理、顧客、員工之間的和諧關系，其他的一切事務，例如物流、配送、技術等，在他眼里都是“必要的邪惡”。
其實年輕時的沃爾頓并不是一個保守的“吝嗇鬼”，他喜歡什么都向前沖，追求第一。1945年，27歲的沃爾頓向岳父借了2萬美元，在阿肯色州紐波特開了一家加盟小店，之后又在小鎮上經營5美分和10美分廉價商店。這期間，他樂此不疲于說服供貨商給予他最合適的價格，與顧客分享省下的成本。
鄉村小鎮消費者經常為了省錢，大老遠奔波到外地采購。折扣商店興起后，山姆·沃爾頓篤定這并不是零售業的真正前途店。他要打造折扣連鎖店，通過直接從廠商大量進貨，降低商品價格，提供天天平價的商品，而不只是在特定日子做促銷。
他不惜債臺高筑，于1962年成立沃爾瑪百貨折扣商店。
為了得到價格最低廉的商品，他駕著小貨車找供應商，建立自己的配送系統；很愿意花功夫精挑細選開店地點和商品，免得選錯浪費錢。他唯恐競爭對手提供更低廉的價格，極其喜歡到商店視察，聆聽員工和經理的意見。一旦發現其他商店提供更低的價格，他便直接指示商店經理立馬降價。
他滿腦子只想降低成本，對不能夠讓顧客掏腰包買東西的做法看不順眼，公司同仁敦促他投資購買新科技產品，他會皺眉頭。其實在“吝嗇”的背后，是他仰賴的做零售生意的三條基本信仰：尊重個人，服務顧客，追求卓越。
為了傳達他信仰的企業文化，讓購物成為一種享受，打造賓至如歸的購物體驗，山姆·沃爾頓花更多時間泡在店里，與員工溝通交流。他還擬定了十大法則：1、忠于你的事業；2、與同仁共同分享利益，像伙伴一樣對待他們；3、激勵你的同仁；4、凡事與同仁溝通；5、感激同仁對公司的一切貢獻；6、慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂趣；7、聽取同仁的意見；8、超出顧客的期望；9、比競爭對手更節約成本；10、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。
山姆·沃爾頓去世的前一年，即1991年，沃爾瑪百貨已成為美國最大的零售企業。利潤達到16億美元。他離開人世時，已經是全球第二大富豪，沃爾瑪在美國40多個州有1700多家商店，在墨西哥擁有兩家商店，年營業額達438億美元。
管理團隊接班，
10年間讓營業額翻5倍
山姆·沃爾頓對于沃爾瑪的重要性顯而易見，1992年他去世后，人們對于失去了創始人掌舵的沃爾瑪究竟會如何發展心中存疑。
這種擔心并沒有成為現實。
很多家族企業通常不會把公司控制權交給現有的專業管理團隊，而山姆·沃爾頓決定讓職業經理人接班，由長子繼任董事長。在他因病逐漸退出管理業務之時，一些能干的職業經理人已經就位。這些職業經理人對山姆沃爾頓的經營理念了然于心，繼續發展他建立的企業文化。
新管理團隊在遵循山姆·沃爾頓想法的同時，并不企圖模仿他本人的做法。他們在強調天天平價、親切周到服務的同時，實行更為大膽的擴張政策。
敢于冒險的首席執行官格拉斯與團隊建設了龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統，使商店通過衛星聯機，與總部辦公室保持聯系，及時補充和添購需要的存貨；積極開設并不斷增加購物廣場數目；進軍食品業務，提供一站式購物服務，利用價格更便宜的食品吸引顧客上門，開拓雜貨零售業務。
山姆·沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達到近1000億美元。
并且，新的管理團隊認為，與其按兵不動，坐等對手搶占制高點，不如主動出擊。因此他們把國際發展計劃列為必要戰略。
海外市場存在風險，面臨著運輸、物流等技術限制，還面臨著如何把企業文化移植到當地的挑戰。不同于在美國鄉村小鎮開店戰略，沃爾瑪百貨在中國的商店全部設在大城市，工作人員每天跑三趟市場了解價格，保證商店價格比露天市場便宜，強化天天平價的形象。
沃爾瑪百貨中國公司負責人認為，他們的中國業務能夠成功，最重要的原因是對企業文化的信仰——尊重個人。為了盡量縮短經理人與員工之間的距離，他們鼓勵較為含蓄的中國員工向上司表達意見。
截止到2001年，沃爾瑪百貨在中國、墨西哥、加拿大、英國、日本、阿根廷、巴西，韓國等國家開設了1000多家商店，海外銷售額為350億美元。
同時，新的管理團隊面臨著另一個艱難的決定：龐大復雜的業務使得溝通效率下降，他們必須下放權力給區域經理等人，還要加強公關團隊，人力資源團隊，主動與媒體溝通，做好人才儲備。
危機之中，重新定義沃爾瑪
在山姆文化經歷第二代管理團隊的科技和海外大冒險后，業務加速增長。2000年，第三代管理團隊登場，他們對于公司的成長沒有太多擔心。但是面對越來越龐大的機構和組織，如何落實公司的企業文化，成了最大挑戰。
掌舵人李斯閣深知他不可能事無巨細，但他也喜歡到商店視察，只是將運作細節留給經理處理。比如不他會因為商品缺貨而責備負責人，卻會因為在結賬時沒有聽到員工向顧客說“多謝惠顧沃爾瑪百貨”而當面指責。
雖然業績在增長，但企業也存在一些陰影。沃爾瑪百貨在外界引起日益強烈的爭議。曾經備受歡迎的沃爾瑪在進入社區開店時，也遇到過當地居民及競爭對手的抗議，認為它威脅社區小店生存，讓后者無處謀生，以及NBC 電視欄目《dateline》對其海外市場雇傭童工的質疑。
但是隨著業務規模擴大，各種麻煩事兒繼續不斷出現。據統計，從2005年至今，美國聯邦法院已經受理了250件沃爾瑪員工對公司的起訴案件，絕大多數都和性別歧視和勞動用工有關，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金達到2.5億美元。李斯閣甚至被稱為“麻煩最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名專用律師，2002年則增加至90人。李斯閣說，沃爾瑪百貨不會積極試圖影響立法，但是現在也不得不關心政府事務，專注于損害我們或者顧客利益的立法上。
如何讓外界了解認識到企業文化，做一家令人尊敬的公司，管理團隊中的強硬派與溫和派爭論不休。強硬派希望永遠斷絕與媒體往來，溫和派則懷疑取消公關運作能否拒絕一切負面影響。與其讓別人來評價沃爾瑪，不如以開放心態，自己來定義沃爾瑪是一家什么公司。
最終，經過很長時間辯論后，他們選擇主動表達善意，積極參與社區事務，協助地方慈善活動等，向各方展示企業公民的良好形象。
隨著國內和國際市場擴張步伐的加快，沃爾瑪也越來越需要有合格的專業人才來主導其擴張計劃。在人才儲備上，新一代管理團隊促使各部門領導人多學習本身業務之外的領域，公司還加強了從外部招募人才的力度，從沃爾瑪的一些競爭對手那里挖到了不少高級管理人才。
即將升任沃爾瑪中國總裁及首席執行官的新加坡人陳文淵就是其中之一。2017年4月1日，他加入沃爾瑪并負責領導沃爾瑪中國大賣場業務。此前，陳文淵曾擔任臺灣麥當勞總裁一職。
接下來，沃爾瑪可能還會承受更大的壓力。但也不都是壞消息。沃爾瑪美國門店2018財年第四季度的同店銷售額就增長了2.6%，超過華爾街的預期。換句話說，在如此龐大體量以及連續增長的情況下，沃爾瑪仍對線下消費者保持著吸引力。此外，沃爾瑪預計2019財年電商業務增速會回升，達到40%。
沃爾瑪的故事在繼續。
沃爾瑪最近日子很不好過。
2月20日，沃爾瑪發布的2018財年第四季度(2017年11月-2018年1月)財報，當季凈利潤21.75億美元，同比大跌42.1%；電商業務增速僅為23%，而上一季度為50%。當天，沃爾瑪股價大跌10.18％至94.11美元，市值蒸發300多億美元。
如今，亞馬遜市值為7200多億美元，沃爾瑪市值為2700多億美元。就市值而言，亞馬遜相當于兩半個以上的沃爾瑪。
而沃爾瑪中國也在2月23日宣布換帥。沃爾瑪大賣場中國業務總裁陳文淵將于3月1日起升任沃爾瑪中國總裁及首席執行官，并繼續向沃爾瑪全球執行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區首席執行官岳明德（Dirk Van den Berghe）匯報。
不管在什么時代，沃爾瑪的故事總是值得琢磨。
1992年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓去世。一代零售大亨離世，當時就有不少人斷言沃爾瑪百貨將難以為繼，打賭他建立的企業靈魂也將隨之改變。
這些擔憂不無道理，雖然公司的所有權自動轉移給了其遺孀和兒女，但是山姆·沃爾頓的零售天賦，不可能轉移給家人。
面對無數唱衰沃爾瑪的聲音，沃爾頓家族和接班團隊堅守創始人建立的企業文化：三大信仰和十大法則，并大膽創新，加速開拓國際業務， 讓沃爾瑪10年營業額增長5倍，并連續多年位居《財富》雜志500強企業榜單前列。
如今的商業環境與多年前相比，已然發生翻天覆地的變化。在新零售時代，沃爾瑪同樣面臨業績增長困境。而《忠于你的事業：沃爾瑪傳奇》一書記錄的沃爾瑪成長故事，依然有值得借鑒的地方。當然，我們也能從中發現一些沃爾瑪深陷陰霾的蛛絲馬跡。
作者：羅伯特·斯萊特
譯者：黃秀媛
中信出版社 2018年1月
小鎮出了零售大亨
山姆·沃爾頓堅守以小鎮為中心開店，謹慎行事，低調經營，他喜歡與員工和顧客直接接觸。除了處理商店經理、顧客、員工之間的和諧關系，其他的一切事務，例如物流、配送、技術等，在他眼里都是“必要的邪惡”。
其實年輕時的沃爾頓并不是一個保守的“吝嗇鬼”，他喜歡什么都向前沖，追求第一。1945年，27歲的沃爾頓向岳父借了2萬美元，在阿肯色州紐波特開了一家加盟小店，之后又在小鎮上經營5美分和10美分廉價商店。這期間，他樂此不疲于說服供貨商給予他最合適的價格，與顧客分享省下的成本。
鄉村小鎮消費者經常為了省錢，大老遠奔波到外地采購。折扣商店興起后，山姆·沃爾頓篤定這并不是零售業的真正前途店。他要打造折扣連鎖店，通過直接從廠商大量進貨，降低商品價格，提供天天平價的商品，而不只是在特定日子做促銷。
他不惜債臺高筑，于1962年成立沃爾瑪百貨折扣商店。
為了得到價格最低廉的商品，他駕著小貨車找供應商，建立自己的配送系統；很愿意花功夫精挑細選開店地點和商品，免得選錯浪費錢。他唯恐競爭對手提供更低廉的價格，極其喜歡到商店視察，聆聽員工和經理的意見。一旦發現其他商店提供更低的價格，他便直接指示商店經理立馬降價。
他滿腦子只想降低成本，對不能夠讓顧客掏腰包買東西的做法看不順眼，公司同仁敦促他投資購買新科技產品，他會皺眉頭。其實在“吝嗇”的背后，是他仰賴的做零售生意的三條基本信仰：尊重個人，服務顧客，追求卓越。
為了傳達他信仰的企業文化，讓購物成為一種享受，打造賓至如歸的購物體驗，山姆·沃爾頓花更多時間泡在店里，與員工溝通交流。他還擬定了十大法則：1、忠于你的事業；2、與同仁共同分享利益，像伙伴一樣對待他們；3、激勵你的同仁；4、凡事與同仁溝通；5、感激同仁對公司的一切貢獻；6、慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂趣；7、聽取同仁的意見；8、超出顧客的期望；9、比競爭對手更節約成本；10、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。
山姆·沃爾頓去世的前一年，即1991年，沃爾瑪百貨已成為美國最大的零售企業。利潤達到16億美元。他離開人世時，已經是全球第二大富豪，沃爾瑪在美國40多個州有1700多家商店，在墨西哥擁有兩家商店，年營業額達438億美元。
管理團隊接班，
10年間讓營業額翻5倍
山姆·沃爾頓對于沃爾瑪的重要性顯而易見，1992年他去世后，人們對于失去了創始人掌舵的沃爾瑪究竟會如何發展心中存疑。
這種擔心并沒有成為現實。
很多家族企業通常不會把公司控制權交給現有的專業管理團隊，而山姆·沃爾頓決定讓職業經理人接班，由長子繼任董事長。在他因病逐漸退出管理業務之時，一些能干的職業經理人已經就位。這些職業經理人對山姆沃爾頓的經營理念了然于心，繼續發展他建立的企業文化。
新管理團隊在遵循山姆·沃爾頓想法的同時，并不企圖模仿他本人的做法。他們在強調天天平價、親切周到服務的同時，實行更為大膽的擴張政策。
敢于冒險的首席執行官格拉斯與團隊建設了龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統，使商店通過衛星聯機，與總部辦公室保持聯系，及時補充和添購需要的存貨；積極開設并不斷增加購物廣場數目；進軍食品業務，提供一站式購物服務，利用價格更便宜的食品吸引顧客上門，開拓雜貨零售業務。
山姆·沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達到近1000億美元。
并且，新的管理團隊認為，與其按兵不動，坐等對手搶占制高點，不如主動出擊。因此他們把國際發展計劃列為必要戰略。
海外市場存在風險，面臨著運輸、物流等技術限制，還面臨著如何把企業文化移植到當地的挑戰。不同于在美國鄉村小鎮開店戰略，沃爾瑪百貨在中國的商店全部設在大城市，工作人員每天跑三趟市場了解價格，保證商店價格比露天市場便宜，強化天天平價的形象。
沃爾瑪百貨中國公司負責人認為，他們的中國業務能夠成功，最重要的原因是對企業文化的信仰——尊重個人。為了盡量縮短經理人與員工之間的距離，他們鼓勵較為含蓄的中國員工向上司表達意見。
截止到2001年，沃爾瑪百貨在中國、墨西哥、加拿大、英國、日本、阿根廷、巴西，韓國等國家開設了1000多家商店，海外銷售額為350億美元。
同時，新的管理團隊面臨著另一個艱難的決定：龐大復雜的業務使得溝通效率下降，他們必須下放權力給區域經理等人，還要加強公關團隊，人力資源團隊，主動與媒體溝通，做好人才儲備。
危機之中，重新定義沃爾瑪
在山姆文化經歷第二代管理團隊的科技和海外大冒險后，業務加速增長。2000年，第三代管理團隊登場，他們對于公司的成長沒有太多擔心。但是面對越來越龐大的機構和組織，如何落實公司的企業文化，成了最大挑戰。
掌舵人李斯閣深知他不可能事無巨細，但他也喜歡到商店視察，只是將運作細節留給經理處理。比如不他會因為商品缺貨而責備負責人，卻會因為在結賬時沒有聽到員工向顧客說“多謝惠顧沃爾瑪百貨”而當面指責。
雖然業績在增長，但企業也存在一些陰影。沃爾瑪百貨在外界引起日益強烈的爭議。曾經備受歡迎的沃爾瑪在進入社區開店時，也遇到過當地居民及競爭對手的抗議，認為它威脅社區小店生存，讓后者無處謀生，以及NBC 電視欄目《dateline》對其海外市場雇傭童工的質疑。
但是隨著業務規模擴大，各種麻煩事兒繼續不斷出現。據統計，從2005年至今，美國聯邦法院已經受理了250件沃爾瑪員工對公司的起訴案件，絕大多數都和性別歧視和勞動用工有關，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金達到2.5億美元。李斯閣甚至被稱為“麻煩最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名專用律師，2002年則增加至90人。李斯閣說，沃爾瑪百貨不會積極試圖影響立法，但是現在也不得不關心政府事務，專注于損害我們或者顧客利益的立法上。
如何讓外界了解認識到企業文化，做一家令人尊敬的公司，管理團隊中的強硬派與溫和派爭論不休。強硬派希望永遠斷絕與媒體往來，溫和派則懷疑取消公關運作能否拒絕一切負面影響。與其讓別人來評價沃爾瑪，不如以開放心態，自己來定義沃爾瑪是一家什么公司。
最終，經過很長時間辯論后，他們選擇主動表達善意，積極參與社區事務，協助地方慈善活動等，向各方展示企業公民的良好形象。
隨著國內和國際市場擴張步伐的加快，沃爾瑪也越來越需要有合格的專業人才來主導其擴張計劃。在人才儲備上，新一代管理團隊促使各部門領導人多學習本身業務之外的領域，公司還加強了從外部招募人才的力度，從沃爾瑪的一些競爭對手那里挖到了不少高級管理人才。
接下來，沃爾瑪可能還會承受更大的壓力。但也不都是壞消息。沃爾瑪美國門店2018財年第四季度的同店銷售額就增長了2.6%，超過華爾街的預期。換句話說，在如此龐大體量以及連續增長的情況下，沃爾瑪仍對線下消費者保持著吸引力。此外，沃爾瑪預計2019財年電商業務增速會回升，達到40%。
沃爾瑪的故事在繼續。
