鮮生活肖欣：好鄰居價值被嚴重低估，改造不是簡單換個門
2018-03-01 08:33:24 查看：
把好鄰居改造成樣板間并伺機向全國推廣，是鮮生活對這筆投資最大的期許。
核心導讀：
1.為什么鮮生活要給社區便利店接入生鮮業務？
2.生鮮選品與團隊磨合問題，鮮生活是怎么考慮的？
3.為什么說線上零售市場目前是“買方市場”？
歷史背景和現實機遇，共同促成了好鄰居收購案。
4個月前，作價8400萬美元，摩根斯坦利將好鄰居讓與由鮮生活、綠城物業、易果共同成立的合資公司China CVS。收購完成后，鮮生活占股50%，綠城物業占股35%，易果占股15%。
以“便利+生鮮”為共識，這家北京規模最大的便利店品牌，自此一腳踏入“生鮮圈”。
談及并購的動機，鮮生活創始人兼CEO肖欣對《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）總結為三個原因：第一，原控股股東屬于PE機構，有退出和股權受讓要求；第二，好鄰居豐富的便利店網絡價值被嚴重低估；第三，也是最重要的一點，北京市場具有標志性和行業領導意義，容易樹立行業標桿，便于后續對外輸出“便利+生鮮”能力。
時隔兩個月之后，首家改造后的門店——好鄰居會員店（農科院店）正式揭曉，《零售老板內參》曾一探究竟（詳見：主打3公里生活圈，線上日銷最高超600單，好鄰居試水“便利+生鮮”會員店）。而據鮮生活提供的最新數據顯示，目前，其已完成60余家好鄰居會員店改造，線上生鮮銷售占比達70%，單店平均日銷售額超3萬元，農科院店也實現了單店銷量350%的增長。
但在肖欣看來，這只是一個開始。鮮生活在整合多方資源之后，對于社區便利店的未來，有更多想法和野心。日前，在鮮生活總部，《零售老板內參》就“便利+生鮮”模式的優劣、社區便利店特點以及線上線下融合等問題，對肖欣進行了獨家訪談。
但在他看來，很多本土便利店只學到了形，沒學到神。“能被定義為便利店的品牌其實并不多，大部分都是批發商（角色），是一堆夫妻老婆店的集合加上批發業務。”
不管怎樣，規模較大的諸如蘇果、快客、好鄰居、美宜佳等一大批便利店品牌，已在國內區域市場與前者展開激烈競爭。由于地理位置、區域文化、市場環境等明顯差異，國內便利店終端模式有著豐富的展現形式。
在新零售熱的當下，便利店品牌紛紛主動出擊尋求新的變化。而鮮生活要做的，則是為以社區型便利店為主的好鄰居，找到一條新出路。
說起來容易，但并不好做。肖欣表示，與商圈型便利店相比，社區便利店主要難度在于兩點：首先，社區便利店客流低；大抵僅為商圈便利店一半；第二，需求品類、場景不一樣，核心產品在社區便利店沒有任何優勢；商圈便利店盒飯和鮮食占到30%~40%的SKU，為門店貢獻60%~70%的毛利，而由于外賣市場高度成熟和活躍，社區店做盒飯，根本沒有機會存活。
既然商圈型便利店最擅長的盒飯和鮮食在社區沒有對應場景，那么，在肖欣看來，社區型便利店與生鮮供應鏈的融合實屬必然。
一方面，相比集中型分布的商圈便利店，社區場景布局分散，多為“攤大餅”，市場可供選擇的點位更多；再者，便利蜂、鄰家等便利店新入場者，落地多首選商圈，導致該類型便利店租金被炒得很高，市場本身并不健康。其三，同一款產品，在商圈、社區門店的價格并沒有嚴格區分，房屋租金得不到補償。
“隨著國內小家庭消費比例和他們對于便利店的需求的大幅攀升，在社區小客流找到存活價值，可復制性要比商圈型大的多。”肖欣對此深信不疑。
此外，社區便利店圈子相對封閉，講究人情和定制化服務，區域性便利店和夫妻老婆店能站穩下來，與此離不開關系。對此缺乏認知的大品牌，進社區時，很容易出現水土不服的現象。這也為社區場景留下了一些機會。好鄰居的邏輯則是，拿出更有效率的便利店運營模型和社區服務模型，對SKU進行顛覆性的調整，去做出更符合社區的形式。
具體思路是，先開樣板店，然后區域內找最好的品牌，以控股、參股、戰略合作等形式，進行合作門店升級和改造，將好鄰居會員店“便利+生鮮”模式對外輸出，從而搭建出一個完整的便利店零售網絡。
肖欣強調，改造并非簡單換個門頭，而是由內而外，從門店設計到上線無人收銀、人臉識別、消費品跟蹤等科技感產品，來實現整個線下零售數字化。
數字化為流量變現帶來了豐富的想象空間，也有利于新品推廣和研發，對于被賦能的企業來說，相當于打開了線上增量市場。
但線上線下磨合并非易事，無論是大平臺還是小品牌，概莫能外。好鄰居的背后有多家股東，作為控股的第一大股東，有兩個問題是鮮生活無法回避的，那就是選品策略與團隊磨合。
拿選品來說，接入生鮮供應鏈以后，商品組合、店面設計、運力等面臨新的挑戰，如何在效率與成本之間尋找一種平衡，是管理層需要邁過的一道坎。最直接的表現就是選品成功與否。
肖欣向《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）表示，生鮮商品的選擇，取決于兩個方面：其一，數據參考；借助易果的生鮮數據能力，獲取不同區域用戶生鮮消費的不同偏好。其二，迭代。生鮮本身具有季節性特點，加上用戶消費行為的自我迭代，輔助決策行為。
無論是數據還是迭代，核心在于會員體系的搭建。但在傳統便利店里，零售運作更多是基于門店運營以及交易本身。在肖欣看來，這正是電商與傳統零售最大的差別——所有零售核心都是做三件事：獲客、留存、促活。傳統零售通過積分換購刺激復購，從而建立品牌粘性。而電商的一個理念體現在于，要最快速地培養用戶消費習慣。
“不要考慮先怎么掙錢，要考慮怎么（給用戶）塞錢，把原來靠6個月養成的習慣，讓他在一個星期之內養成。”肖欣表示。下一步，則是將原本被線下物理場景“切割”的便利消費場景，通過線上渠道進行集中。
關于團隊磨合，肖欣認為，鮮生活與好鄰居并不是簡單的控股與被控股的關系。在他看來，線下零售有很多細節是多年積累下來的經驗，尊重線下零售的邏輯，是一堂必修課。
肖欣舉了一個“包子與玉米”的例子。便利店的蒸屜里，通常并不會賣玉米，而是只賣包子。這并不是說不能賣玉米，而是出于成本和收益的考慮。因為每換上一根玉米，就要去掉四個包子。這也就意味著，每賣出一根玉米，可能就要損失四個買包子的顧客。顯然，這不是一筆劃算的買賣。
“線下很多東西，不干個五年、十年，不知道要這樣干。”肖欣感慨道。
所以有個問題，當操盤的陶冶團隊和控股方意見不一致的時候，怎么辦？“線上聽我的，線下聽他的。”肖欣毫不猶豫的回答。
肖欣回應說，可以理解為一個即時消費零售平臺，下面通過控股、參股、或者戰略合作，通過門店落地對應的服務。“只是這個門店可能在不同城市叫不同名字。”就像前面所說，線下的問題，肖欣會更加尊重陶冶這樣的零售老兵的意見。“我們的角色，更多是線上運營，會員運營，如何把你原來基于交易管理的便利店網絡，通過一些門店的合作，讓你看到新零售的模型。這都是下一步考慮的問題。”
這樣一來，鮮生活對于自身的規劃，是否會像盒馬鮮生或者多點mall靠攏？肖欣表示，不排除更多可能。鮮生活的態度是，對于門店的運營和改造，鮮生活是一定要介入的。在改造門店的同時，帶著生鮮供應鏈和流量運營體系，提高坪效，從而服務更多用戶場景。當然，未來鮮生活能否有更大的想象空間，首先要看好鄰居改造的效果。
從鮮生活自己的定位可以看出，經過一年多的新零售試驗，對外開放零售能力，幾乎已經成為賽道玩家們的一致共識。根據企業基因不同，在底層技術、會員營銷、配送能力、商品供應鏈等方面，各有側重。
而借助支付寶、微信、京東到家、新美大等線上平臺，傳統零售商們紛紛自建會員營銷體系以及電商渠道，用戶畫像及消費數據的價值，也被重新審視。
這顯然是一個買方市場，線下零售商的場景、用戶數據價值水漲船高。這也很容易解釋了，為何“選邊站”會在2017年底蔚然成風——對于那些覬覦線下零售場景的互聯網巨頭而言，花錢購買一定量的投票權，是最簡單粗暴、并且行之有效的策略。
對于零售商而來說，在接受賦能之前，心里掂量的，恐怕并不是哪個選擇成本最優，而是到底應該站阿里？還是應該站騰訊？亦或者說，兩家通吃？
一些便利店巨頭已經做出了選擇。昨日，全家、7-ELEVEn、羅森共1000多家門店正式入駐京東到家。至此，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數接近4000家。據了解，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，以承接線上外賣需求。前面我們談到，社區便利店與商圈便利店有諸多不同之處，但這仍對于鮮生活做出的一個警示是，便利店品牌本身是有機會、能力跳過平臺，直接通過“品牌+配送”搭建線上零售渠道的。
另一方面，作為承接北京市場天貓一小時達服務的鮮生活，不可避免地要被意向合作者們，視為“阿里系”的探路使者。但無論對于擁有成熟零售解決方案的阿里，還是成熟生鮮供應鏈體系的易果來說，增加一道中間環節的價值都十分有限。
如何對外輸出鮮生活本身的品牌影響力，無疑是鮮生活“便利+生鮮”理念成立與否的關鍵。至于未來是選擇類似盒馬的路徑，還是多點mall的路徑，并不是最核心問題。可以想見的是，賦能者以后也許會成為零售業一個獨立的群體。
核心導讀：
1.為什么鮮生活要給社區便利店接入生鮮業務？
2.生鮮選品與團隊磨合問題，鮮生活是怎么考慮的？
3.為什么說線上零售市場目前是“買方市場”？
歷史背景和現實機遇，共同促成了好鄰居收購案。
以“便利+生鮮”為共識，這家北京規模最大的便利店品牌，自此一腳踏入“生鮮圈”。
談及并購的動機，鮮生活創始人兼CEO肖欣對《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）總結為三個原因：第一，原控股股東屬于PE機構，有退出和股權受讓要求；第二，好鄰居豐富的便利店網絡價值被嚴重低估；第三，也是最重要的一點，北京市場具有標志性和行業領導意義，容易樹立行業標桿，便于后續對外輸出“便利+生鮮”能力。
時隔兩個月之后，首家改造后的門店——好鄰居會員店（農科院店）正式揭曉，《零售老板內參》曾一探究竟（詳見：主打3公里生活圈，線上日銷最高超600單，好鄰居試水“便利+生鮮”會員店）。而據鮮生活提供的最新數據顯示，目前，其已完成60余家好鄰居會員店改造，線上生鮮銷售占比達70%，單店平均日銷售額超3萬元，農科院店也實現了單店銷量350%的增長。
但在肖欣看來，這只是一個開始。鮮生活在整合多方資源之后，對于社區便利店的未來，有更多想法和野心。日前，在鮮生活總部，《零售老板內參》就“便利+生鮮”模式的優劣、社區便利店特點以及線上線下融合等問題，對肖欣進行了獨家訪談。
- 1 -為什么要給社區便利店加上生鮮？
肖欣認為，首先這是一個便利店概念被濫用的年代。國際上對于便利店有嚴格的定義，通過現代化連鎖管理標準，搭建自有的后臺運營邏輯，來對門店進行SKU級的管理，全自營銷售給C端。7-ELEVEn、全家、羅森等三大日系便利店是集大成者，照搬、模仿者眾多。但在他看來，很多本土便利店只學到了形，沒學到神。“能被定義為便利店的品牌其實并不多，大部分都是批發商（角色），是一堆夫妻老婆店的集合加上批發業務。”
不管怎樣，規模較大的諸如蘇果、快客、好鄰居、美宜佳等一大批便利店品牌，已在國內區域市場與前者展開激烈競爭。由于地理位置、區域文化、市場環境等明顯差異，國內便利店終端模式有著豐富的展現形式。
在新零售熱的當下，便利店品牌紛紛主動出擊尋求新的變化。而鮮生活要做的，則是為以社區型便利店為主的好鄰居，找到一條新出路。
說起來容易，但并不好做。肖欣表示，與商圈型便利店相比，社區便利店主要難度在于兩點：首先，社區便利店客流低；大抵僅為商圈便利店一半；第二，需求品類、場景不一樣，核心產品在社區便利店沒有任何優勢；商圈便利店盒飯和鮮食占到30%~40%的SKU，為門店貢獻60%~70%的毛利，而由于外賣市場高度成熟和活躍，社區店做盒飯，根本沒有機會存活。
既然商圈型便利店最擅長的盒飯和鮮食在社區沒有對應場景，那么，在肖欣看來，社區型便利店與生鮮供應鏈的融合實屬必然。
一方面，相比集中型分布的商圈便利店，社區場景布局分散，多為“攤大餅”，市場可供選擇的點位更多；再者，便利蜂、鄰家等便利店新入場者，落地多首選商圈，導致該類型便利店租金被炒得很高，市場本身并不健康。其三，同一款產品，在商圈、社區門店的價格并沒有嚴格區分，房屋租金得不到補償。
“隨著國內小家庭消費比例和他們對于便利店的需求的大幅攀升，在社區小客流找到存活價值，可復制性要比商圈型大的多。”肖欣對此深信不疑。
此外，社區便利店圈子相對封閉，講究人情和定制化服務，區域性便利店和夫妻老婆店能站穩下來，與此離不開關系。對此缺乏認知的大品牌，進社區時，很容易出現水土不服的現象。這也為社區場景留下了一些機會。好鄰居的邏輯則是，拿出更有效率的便利店運營模型和社區服務模型，對SKU進行顛覆性的調整，去做出更符合社區的形式。
- 2 -線上線下的融合之路
目前，好鄰居的改造還在持續進行。據悉，2018年好鄰居計劃在北京新開150家，杭州擴到100家，并且目前，其已在西安、重慶、武漢等多城市開展業務。具體思路是，先開樣板店，然后區域內找最好的品牌，以控股、參股、戰略合作等形式，進行合作門店升級和改造，將好鄰居會員店“便利+生鮮”模式對外輸出，從而搭建出一個完整的便利店零售網絡。
肖欣強調，改造并非簡單換個門頭，而是由內而外，從門店設計到上線無人收銀、人臉識別、消費品跟蹤等科技感產品，來實現整個線下零售數字化。
數字化為流量變現帶來了豐富的想象空間，也有利于新品推廣和研發，對于被賦能的企業來說，相當于打開了線上增量市場。
但線上線下磨合并非易事，無論是大平臺還是小品牌，概莫能外。好鄰居的背后有多家股東，作為控股的第一大股東，有兩個問題是鮮生活無法回避的，那就是選品策略與團隊磨合。
拿選品來說，接入生鮮供應鏈以后，商品組合、店面設計、運力等面臨新的挑戰，如何在效率與成本之間尋找一種平衡，是管理層需要邁過的一道坎。最直接的表現就是選品成功與否。
肖欣向《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）表示，生鮮商品的選擇，取決于兩個方面：其一，數據參考；借助易果的生鮮數據能力，獲取不同區域用戶生鮮消費的不同偏好。其二，迭代。生鮮本身具有季節性特點，加上用戶消費行為的自我迭代，輔助決策行為。
無論是數據還是迭代，核心在于會員體系的搭建。但在傳統便利店里，零售運作更多是基于門店運營以及交易本身。在肖欣看來，這正是電商與傳統零售最大的差別——所有零售核心都是做三件事：獲客、留存、促活。傳統零售通過積分換購刺激復購，從而建立品牌粘性。而電商的一個理念體現在于，要最快速地培養用戶消費習慣。
關于團隊磨合，肖欣認為，鮮生活與好鄰居并不是簡單的控股與被控股的關系。在他看來，線下零售有很多細節是多年積累下來的經驗，尊重線下零售的邏輯，是一堂必修課。
肖欣舉了一個“包子與玉米”的例子。便利店的蒸屜里，通常并不會賣玉米，而是只賣包子。這并不是說不能賣玉米，而是出于成本和收益的考慮。因為每換上一根玉米，就要去掉四個包子。這也就意味著，每賣出一根玉米，可能就要損失四個買包子的顧客。顯然，這不是一筆劃算的買賣。
“線下很多東西，不干個五年、十年，不知道要這樣干。”肖欣感慨道。
所以有個問題，當操盤的陶冶團隊和控股方意見不一致的時候，怎么辦？“線上聽我的，線下聽他的。”肖欣毫不猶豫的回答。
- 3 -鮮生活的定位
作為投資方，肖欣本身對于線下零售業既有自主創業的經歷，也有系統的觀察。一個問題是，作為控股大股東的鮮生活，這一輪新零售浪潮中究竟要扮演什么角色？肖欣回應說，可以理解為一個即時消費零售平臺，下面通過控股、參股、或者戰略合作，通過門店落地對應的服務。“只是這個門店可能在不同城市叫不同名字。”就像前面所說，線下的問題，肖欣會更加尊重陶冶這樣的零售老兵的意見。“我們的角色，更多是線上運營，會員運營，如何把你原來基于交易管理的便利店網絡，通過一些門店的合作，讓你看到新零售的模型。這都是下一步考慮的問題。”
這樣一來，鮮生活對于自身的規劃，是否會像盒馬鮮生或者多點mall靠攏？肖欣表示，不排除更多可能。鮮生活的態度是，對于門店的運營和改造，鮮生活是一定要介入的。在改造門店的同時，帶著生鮮供應鏈和流量運營體系，提高坪效，從而服務更多用戶場景。當然，未來鮮生活能否有更大的想象空間，首先要看好鄰居改造的效果。
從鮮生活自己的定位可以看出，經過一年多的新零售試驗，對外開放零售能力，幾乎已經成為賽道玩家們的一致共識。根據企業基因不同，在底層技術、會員營銷、配送能力、商品供應鏈等方面，各有側重。
而借助支付寶、微信、京東到家、新美大等線上平臺，傳統零售商們紛紛自建會員營銷體系以及電商渠道，用戶畫像及消費數據的價值，也被重新審視。
這顯然是一個買方市場，線下零售商的場景、用戶數據價值水漲船高。這也很容易解釋了，為何“選邊站”會在2017年底蔚然成風——對于那些覬覦線下零售場景的互聯網巨頭而言，花錢購買一定量的投票權，是最簡單粗暴、并且行之有效的策略。
對于零售商而來說，在接受賦能之前，心里掂量的，恐怕并不是哪個選擇成本最優，而是到底應該站阿里？還是應該站騰訊？亦或者說，兩家通吃？
一些便利店巨頭已經做出了選擇。昨日，全家、7-ELEVEn、羅森共1000多家門店正式入駐京東到家。至此，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數接近4000家。據了解，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，以承接線上外賣需求。前面我們談到，社區便利店與商圈便利店有諸多不同之處，但這仍對于鮮生活做出的一個警示是，便利店品牌本身是有機會、能力跳過平臺，直接通過“品牌+配送”搭建線上零售渠道的。
另一方面，作為承接北京市場天貓一小時達服務的鮮生活，不可避免地要被意向合作者們，視為“阿里系”的探路使者。但無論對于擁有成熟零售解決方案的阿里，還是成熟生鮮供應鏈體系的易果來說，增加一道中間環節的價值都十分有限。
如何對外輸出鮮生活本身的品牌影響力，無疑是鮮生活“便利+生鮮”理念成立與否的關鍵。至于未來是選擇類似盒馬的路徑，還是多點mall的路徑，并不是最核心問題。可以想見的是，賦能者以后也許會成為零售業一個獨立的群體。
