每年開300家門店！德克士如何儲備優秀人才？
2018-03-14 08:32:17 查看：
做企業大學這個想法并不新鮮。
企業大學是推動企業轉型最重要的法寶，是通過實戰模擬、案例研討、互動教學等手段，在企業內部培養出高級管理人才、滿足企業需要的一種培訓體系。
GE 于 1956 年開設了世界上第一所企業大學，而麥當勞的“漢堡大學”或許才是最有名的。在美國，企業大學的數量已經超過了 4000 家。但是在中國，企業大學的數量還在兩位數之間徘徊。
GE 大學
在餐飲界，那些考慮讓管理人員參加發展課程的企業正在更多地創造自己的課程，而不是依靠商學院、咨詢公司等機構。公司不僅在內部花費更多的培訓預算，而且還建立起自己的企業大學。這是因為餐飲行業的教育需求供需不夠平衡，想受教育的人多，但是能做培訓的人，太少了。
而在《餐飲業的學霸組織長啥樣？從漢堡大學、米飯大學、西貝大學說起...》這篇文章中，我們詳細解釋了教育背景短板制約著企業的發展，要想擴大規模，只有培訓一條路可走。
如果餐飲企業內部要自己做人才發展與教育培訓系統，要怎么做？帶著這個問題，我找到了前德克士大學執行校長，現勺子咨詢創始人余章榮。
為什么要做企業大學
德克士的人力資源體系經過了兩次改名，第一次改名為人力資源中心，第二次改名為人力資本中心。
改名為“人力資本中心”，意圖很簡單——指明人才的重要性，人才不僅僅是資源，更是資本，是可以創造價值的生產力。連鎖餐飲的發展，最終是人才的競爭，建立企業大學的意義，是為了培育優秀的人才。這些人才，才是企業永續經營與發展的的資本。
正在學做炸雞的同學們
德克士將人才坐標分解為了四大核心力：
1.專業力（崗位能力）：培育所有人員的崗位勝任能力。作為服務員，應該有服務員操作與服務的能力；作為店長，要有門店管理運營的能力；督導、大區經理，都要區域資源管理的崗位能力。
2.領導力（領導統御）：培育主管、部門的經理人，帶領團隊合作作戰的能力。
3.學習力（變革創新）：建構學習型的組織，既要有不斷學習的能力，也要有改變與創新變革的能力，這樣才能使得品牌持續迭代。
4.人才力（人才發展）：人才發展與人才儲備的能力，透過組織文化和激勵機制，為企業發展提供優秀人才與團隊。
德克士每年要開拓 300 家門店，這需要至少 300 個儲備店長、30-40 名優秀督導、 1-2 名大區經理，這需要企業大學源源不斷地輸送人才。在德克士大學，至少有 20% 的優秀人才進入人才池，才能保證穩定。
德克士大學成立的關鍵節點
2011 年，德克士教育訓練部門，升級成德克士企業大學。正在負責全國運營優化管理的余章榮被調任成大學執行校長。在他看來，德克士在那個時間點成立企業大學，是跟德克士的發展階段相關聯結的，企業大學的成立，是為了推動品牌發展的愿景和戰略而服務的。
對于餐飲企業來說，門店數量越多，就意味著人才培育發展的獨特性和個性化越高。而目前的中國還沒有一個培訓機構、咨詢公司能夠獨立承擔起為擁有數百家門店的餐飲企業做全部的咨詢和培訓。他們沒有相應的資源為這樣體量的餐企進行整體全案規劃、做出相應的配套定制化課程。這樣的外部環境，使得本土餐企發展到一定程度的時候，必須要內部進行內訓。門店越多，內訓的比例就越高。
德克士也是一樣。根據門店的增長速度，德克士大學的建立經歷了三個階段。
第一階段，教育培訓部門還是一個人力資本中心下面的單位，其重要的任務是為企業做配套人員訓練。
第二階段，教育培訓部門獨立出來，成立自運營的一個部門，為企業人才訓練承接更重要的任務。
第三階段，德克士大學成立，并成為核心的戰略級部門，為整個企業的戰略服務。德克士大學，成為了一個重要的人才發展的平臺，同時，也為服務于母公司頂新集團的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育新事業、新領域的人才。
不止德克士需要人才，集團旗下一系列品牌也需要人才
德克士大學都做些什么
在德克士企業大學，人員組成分成三個部分：課程研發、運營執行、課程講師團隊。德克士總部教育訓練部，加上發布在 23 個分公司中的120名教育訓練的團隊，共同展開企業大學的課程研發、迭代，以及課程的運營執行。
在這 120 人以外，還有400位兼職的講師。這些講師是來自全國德克士門店中的優秀的店長、督導、區域經理、主管……他們經過內部培訓后，成為了 90% 的內訓專業課程的講師與教練。
在余章榮看來，兼職的講師最大的特點，是接地氣和實戰性。他們是活躍在每一個崗位里優秀的專家能手，能夠被認證選為講師，意味著都是業務或運營團隊中最強的人，我們認為，一流的教練才能帶出一流的團隊。講師也是排班制的，400 個認證講師會承接全國的專業力課程。例如每個督導每年至少要完成 20 個小時的教育時長，區經理要完成 12 小時，公司主管要完成 10 小時，以此類推。除此之外，德克士大學還結合金牌、銀牌、優質講師等榮譽推動他們的授課質量。
德克士大學有固定“大學課堂”的場地，但是這里的場地只完成 10% 的課程教學，只有督導層級以上的職位才會到這里來進行課程學習。剩下的 90% 更多的是實戰教學。這些課程分別在門店、分部中，店長去23個分部進行學習，而相對初階的服務員，就在門店中完成學習。
以上談的都是，企業內部專業力課程的設置，另外，企業大學有約 10 %的領導力課程，會進行外部資源的協作。根據管理層級的不同，將設立不同的課程，例如與百事可樂合作的“金牌店長提升營”課程；或者與管理咨詢公司合作的針對總部、分公司不同層級的管理層的課程，以及跟高校進行合作的針對總部中高級管理人員的課程。
從 2015 年開始，德克士每年都會選定一天停業，進行法拉利級別的“脆皮炸雞”培訓
所有的餐飲企業都是勞動密集型企業，這造成了餐飲行業是不需要學習力驅動的行業的誤解。實際上，隨著門店不斷增加，發展到一定規模的時候，人力資本的建設成為了餐飲企業的核心競爭力。良好的企業一定會是重視員工自身發展的企業，因為這和企業自身的發展息息相關。
企業大學是推動企業轉型最重要的法寶，是通過實戰模擬、案例研討、互動教學等手段，在企業內部培養出高級管理人才、滿足企業需要的一種培訓體系。
GE 于 1956 年開設了世界上第一所企業大學，而麥當勞的“漢堡大學”或許才是最有名的。在美國，企業大學的數量已經超過了 4000 家。但是在中國，企業大學的數量還在兩位數之間徘徊。
在餐飲界，那些考慮讓管理人員參加發展課程的企業正在更多地創造自己的課程，而不是依靠商學院、咨詢公司等機構。公司不僅在內部花費更多的培訓預算，而且還建立起自己的企業大學。這是因為餐飲行業的教育需求供需不夠平衡，想受教育的人多，但是能做培訓的人，太少了。
而在《餐飲業的學霸組織長啥樣？從漢堡大學、米飯大學、西貝大學說起...》這篇文章中，我們詳細解釋了教育背景短板制約著企業的發展，要想擴大規模，只有培訓一條路可走。
如果餐飲企業內部要自己做人才發展與教育培訓系統，要怎么做？帶著這個問題，我找到了前德克士大學執行校長，現勺子咨詢創始人余章榮。
為什么要做企業大學
德克士的人力資源體系經過了兩次改名，第一次改名為人力資源中心，第二次改名為人力資本中心。
改名為“人力資本中心”，意圖很簡單——指明人才的重要性，人才不僅僅是資源，更是資本，是可以創造價值的生產力。連鎖餐飲的發展，最終是人才的競爭，建立企業大學的意義，是為了培育優秀的人才。這些人才，才是企業永續經營與發展的的資本。
德克士將人才坐標分解為了四大核心力：
1.專業力（崗位能力）：培育所有人員的崗位勝任能力。作為服務員，應該有服務員操作與服務的能力；作為店長，要有門店管理運營的能力；督導、大區經理，都要區域資源管理的崗位能力。
2.領導力（領導統御）：培育主管、部門的經理人，帶領團隊合作作戰的能力。
3.學習力（變革創新）：建構學習型的組織，既要有不斷學習的能力，也要有改變與創新變革的能力，這樣才能使得品牌持續迭代。
4.人才力（人才發展）：人才發展與人才儲備的能力，透過組織文化和激勵機制，為企業發展提供優秀人才與團隊。
德克士每年要開拓 300 家門店，這需要至少 300 個儲備店長、30-40 名優秀督導、 1-2 名大區經理，這需要企業大學源源不斷地輸送人才。在德克士大學，至少有 20% 的優秀人才進入人才池，才能保證穩定。
德克士大學成立的關鍵節點
2011 年，德克士教育訓練部門，升級成德克士企業大學。正在負責全國運營優化管理的余章榮被調任成大學執行校長。在他看來，德克士在那個時間點成立企業大學，是跟德克士的發展階段相關聯結的，企業大學的成立，是為了推動品牌發展的愿景和戰略而服務的。
對于餐飲企業來說，門店數量越多，就意味著人才培育發展的獨特性和個性化越高。而目前的中國還沒有一個培訓機構、咨詢公司能夠獨立承擔起為擁有數百家門店的餐飲企業做全部的咨詢和培訓。他們沒有相應的資源為這樣體量的餐企進行整體全案規劃、做出相應的配套定制化課程。這樣的外部環境，使得本土餐企發展到一定程度的時候，必須要內部進行內訓。門店越多，內訓的比例就越高。
德克士也是一樣。根據門店的增長速度，德克士大學的建立經歷了三個階段。
第一階段，教育培訓部門還是一個人力資本中心下面的單位，其重要的任務是為企業做配套人員訓練。
第二階段，教育培訓部門獨立出來，成立自運營的一個部門，為企業人才訓練承接更重要的任務。
第三階段，德克士大學成立，并成為核心的戰略級部門，為整個企業的戰略服務。德克士大學，成為了一個重要的人才發展的平臺，同時，也為服務于母公司頂新集團的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育新事業、新領域的人才。
不止德克士需要人才，集團旗下一系列品牌也需要人才
在德克士企業大學，人員組成分成三個部分：課程研發、運營執行、課程講師團隊。德克士總部教育訓練部，加上發布在 23 個分公司中的120名教育訓練的團隊，共同展開企業大學的課程研發、迭代，以及課程的運營執行。
在這 120 人以外，還有400位兼職的講師。這些講師是來自全國德克士門店中的優秀的店長、督導、區域經理、主管……他們經過內部培訓后，成為了 90% 的內訓專業課程的講師與教練。
在余章榮看來，兼職的講師最大的特點，是接地氣和實戰性。他們是活躍在每一個崗位里優秀的專家能手，能夠被認證選為講師，意味著都是業務或運營團隊中最強的人，我們認為，一流的教練才能帶出一流的團隊。講師也是排班制的，400 個認證講師會承接全國的專業力課程。例如每個督導每年至少要完成 20 個小時的教育時長，區經理要完成 12 小時，公司主管要完成 10 小時，以此類推。除此之外，德克士大學還結合金牌、銀牌、優質講師等榮譽推動他們的授課質量。
德克士大學有固定“大學課堂”的場地，但是這里的場地只完成 10% 的課程教學，只有督導層級以上的職位才會到這里來進行課程學習。剩下的 90% 更多的是實戰教學。這些課程分別在門店、分部中，店長去23個分部進行學習，而相對初階的服務員，就在門店中完成學習。
以上談的都是，企業內部專業力課程的設置，另外，企業大學有約 10 %的領導力課程，會進行外部資源的協作。根據管理層級的不同，將設立不同的課程，例如與百事可樂合作的“金牌店長提升營”課程；或者與管理咨詢公司合作的針對總部、分公司不同層級的管理層的課程，以及跟高校進行合作的針對總部中高級管理人員的課程。
從 2015 年開始，德克士每年都會選定一天停業，進行法拉利級別的“脆皮炸雞”培訓
所有的餐飲企業都是勞動密集型企業，這造成了餐飲行業是不需要學習力驅動的行業的誤解。實際上，隨著門店不斷增加，發展到一定規模的時候，人力資本的建設成為了餐飲企業的核心競爭力。良好的企業一定會是重視員工自身發展的企業，因為這和企業自身的發展息息相關。
